Gestió de projectes (PMBOK v7): planificació integrada

Elaboració pròpia: la font és de pagament i no es reprodueix

Enunciat oficial. Gestió de projectes (PMBOK v7): Planificació integrada: abast, cronograma i costos.

Avís d'edicions. El marc d'aquest tema és la Guia del PMBOK (Project Management Body of Knowledge), del PMI (Project Management Institute). El temari diu PMBOK v7, però gairebé totes les preguntes d'exàmens anteriors estan redactades sobre la v6: processos, entrades, eines i sortides. La v7 (12 principis i 8 dominis d'acompliment) posa aquesta matèria dins del domini de Planificació; el vocabulari que es pregunta és el de la v6 i és el que desenvolupa aquest tema.

1. Què és la planificació integrada

Els tres àmbits de gestió —àrees de coneixement en el vocabulari de la v6— que responen a «què inclou el projecte, quan estarà i quant costa» són abast, cronograma i cost. Junts formen la triple restricció: per avaluar la viabilitat d'un projecte quant a requeriments a complir, terminis fixats i pressupost disponible cal considerar aquests tres i no uns altres. Modificar-ne un mou els altres dos, i per això la planificació és integrada.

On cauen aquests processos dins dels 5 grups de processos de la v6:

• Gairebé tots són del grup de planificació: crear l'EDT (Estructura de Descomposició del Treball), estimar durades, desenvolupar el cronograma, estimar els costos i determinar el pressupost detallat.
• Les restriccions d'alt nivell del cronograma i el pressupost resumit es fixen a l'acta de constitució, i per tant pertanyen al grup d'inici, no al de planificació.
• Validar l'abast, controlar l'abast, controlar el cronograma i controlar els costos són de seguiment i control.

Elaboració progressiva: el pla es detalla a mesura que es disposa d'informació. La planificació gradual (rolling wave) en és l'aplicació pràctica: es planifica en detall el treball proper i a nivell alt el llunyà.

2. L'abast

2.1 Processos (v6)

Planificar la gestió de l'abast → Recopilar requisits → Definir l'abast → Crear l'EDT/WBS → Validar l'abast → Controlar l'abast. Els quatre primers són de planificació; els dos últims, de seguiment i control.

• Abast del producte: característiques i funcions del producte, servei o resultat.
• Abast del projecte: el treball realitzat per lliurar un producte amb les característiques especificades.

2.2 Recopilar requisits: eines i tècniques

Aquesta és la fase de presa de requeriments, i el tribunal hi pregunta quina tècnica s'aplica a cada situació. Les eines de la v6, agrupades com les agrupa la guia:

• Recopilació de dades: tempesta d'idees (brainstorming), generació lliure d'idees sense filtrar-les; entrevistes, conversa individual, un a un; grups focals, reunió conjunta i moderada amb persones interessades i expertes en la matèria per debatre i consensuar requisits; qüestionaris i enquestes, formulari —sovint web— per recollir l'opinió d'un nombre gran de persones usuàries sense presència ni interacció; estudis comparatius (benchmarking), comparació amb organitzacions de referència.
• Anàlisi de dades: anàlisi de documents, recopilació i revisió de la documentació prèvia existent (plecs, contractes, manuals, expedients).
• Presa de decisions: votació (unanimitat, majoria o pluralitat), decisió autocràtica i anàlisi de decisions amb múltiples criteris.
• Representació de dades: diagrames d'afinitat, que classifiquen moltes idees en grups per analitzar-les, i mapes mentals.
• Habilitats interpersonals i d'equip: tècnica de grup nominal, que ordena per votació les idees sortides d'una tempesta d'idees; observació i conversa, i facilitació.
• Prototips: maqueta o model funcional que es mostra abans de construir el producte per obtenir-ne retroalimentació primerenca; els storyboards en són una variant seqüencial. Una maqueta funcional és un prototip, no una enquesta.
• Diagrama de context: representació visual de l'abast del producte que mostra el sistema a construir i les seves interaccions amb les persones, els processos i altres sistemes (actors).

2.3 Documents de l'abast

• Documentació de requisits i matriu de traçabilitat de requisits: quadrícula que vincula els requisits del producte des del seu origen fins als entregables que els satisfan, passant pels objectius, el disseny i els casos de prova. Dona la visió completa i la correspondència entre uns i altres, assegura que cada requisit afegeix valor i que cap no queda orfe, i permet avaluar l'impacte dels canvis.
• Enunciat de l'abast del projecte (scope statement): descripció de l'abast, els entregables principals, els supòsits, les restriccions, les exclusions i els criteris d'acceptació.

2.4 L'EDT/WBS

EDT (Estructura de Descomposició del Treball) o WBS (Work Breakdown Structure): descomposició jeràrquica de l'abast total del treball a realitzar per l'equip del projecte per assolir els objectius i crear els entregables requerits. Estructurar el treball i desglossar-lo en tasques que després permetin avaluar terminis i costos associats és crear l'EDT, i pertany a la gestió de l'abast, dins del grup de planificació.

Característiques de gestió que s'hi recullen, i que el tribunal ha demanat literalment:

• descomposició jeràrquica amb visió top-down, de l'entregable global cap avall;
• orientada al lliurable i als objectius, no a l'organigrama ni al calendari;

• quantificable pel que fa als recursos emprats: cada element es pot estimar en temps i cost.

• Paquet de treball (work package): el nivell més baix de l'EDT, la unitat sobre la qual es pot estimar cost i durada amb fiabilitat.

• Regla del 100 %: l'EDT ha d'incloure el 100 % del treball definit per l'abast, ni més ni menys —també el treball de direcció del projecte, no només el de construcció del producte—. El treball que no hi és, no és al projecte.
• Diccionari de l'EDT: document que detalla cada component (descripció, activitats, fites, recursos, cost, criteris d'acceptació, responsable).
• Línia base de l'abast = enunciat de l'abast + EDT + diccionari de l'EDT.
• Compte de control (control account): punt de gestió on s'integren abast, cost i cronograma per mesurar l'acompliment.

2.5 Validar i controlar

• Validar l'abast: formalitzar l'acceptació dels entregables del projecte que s'han completat. La fa el client o patrocinador; la sortida són els entregables acceptats.
• Controlar la qualitat ≠ Validar l'abast: el control de qualitat verifica la correcció dels entregables (internament, contra els criteris de qualitat); la validació de l'abast n'obté l'acceptació del client. El control de qualitat es fa abans.
• Controlar l'abast: vigilar l'estat de l'abast i gestionar els canvis sobre la línia base. No accepta res: això és validar.
• Corrupció de l'abast (scope creep): expansió no controlada de l'abast sense ajustos de temps, cost i recursos. Gold plating: afegir característiques no demanades; també és un defecte.

3. El cronograma

3.1 Processos (v6)

Planificar la gestió del cronograma → Definir les activitats → Seqüenciar les activitats → Estimar la durada de les activitats → Desenvolupar el cronograma → Controlar el cronograma.

Desenvolupar el cronograma és el procés que, partint de la ruta crítica i de les estimacions acordades amb l'equip, fixa les dates de calendari de cada activitat i produeix la línia base del cronograma. Seqüenciar només estableix l'ordre; les dates les posa desenvolupar.

3.2 Seqüenciació

PDM (Precedence Diagramming Method), o mètode de diagramació per precedència, construeix el diagrama de xarxa amb 4 relacions lògiques:

• FI (Final a Inici): la successora no pot començar fins que la predecessora hagi finalitzat. És la més comuna.
• FF (Final a Final): la successora no pot acabar fins que acabi la predecessora.
• II (Inici a Inici): la successora no pot començar fins que comenci la predecessora.
• IF (Inici a Final): la successora no pot acabar fins que comenci la predecessora. És la més estranya.

Avanç (lead): temps que una activitat successora s'avança respecte de la predecessora (valor negatiu). Retard (lag): temps que s'endarrereix.

Tipus de dependència —classificació diferent de les 4 relacions anteriors—: obligatòria (lògica dura, inherent al treball), discrecional (lògica tova, per bones pràctiques), externa i interna.

3.3 Estimació de durades

Els factors que determinen la durada d'una activitat són l'esforç requerit i la quantitat i disponibilitat dels recursos assignats a completar-la. Ni el pressupost ni l'espai físic no ho són directament.

• Anàloga: per comparació amb projectes anteriors similars; ràpida i barata, la menys precisa.
• Paramètrica: relació estadística entre dades històriques rellevants i altres variables per calcular l'estimació (per exemple, hores per punt de funció o euros per metre quadrat).
• Per tres valors, o PERT (Program Evaluation and Review Technique): identifica un valor optimista (O), un de més probable (M) i un de pessimista (P) per arribar a un únic valor aproximat. S'aplica en escenaris incerts, amb molts antecedents o moltes variables que poden afectar el valor final. Dues fórmules, i cap altra:
• distribució beta (la ponderada, la que cau): tE = (O + 4M + P) / 6;
• distribució triangular (la mitjana simple): tE = (O + M + P) / 3.
• Desviació estàndard: σ = (P − O) / 6. Variància: σ² = ((P − O) / 6)².
• Ascendent (bottom-up): agregant les estimacions dels components de nivell inferior de l'EDT. La més precisa i la més costosa.
• Judici d'experts i anàlisi de reserves.

Exemple resolt. Una fase de definició de requeriments amb 3 activitats seqüencials, amb durades en dies:

Activitat	Optimista	Més probable	Pessimista	tE beta
A	5	6	13	(5 + 24 + 13) / 6 = 7
B	7	10	19	(7 + 40 + 19) / 6 = 11
C	6	8	16	(6 + 32 + 16) / 6 = 9

Durada estimada total de la fase: 7 + 11 + 9 = 27 dies. Amb la mitjana simple sortiria 8 + 12 + 10 = 30, que és una de les respostes trampa.

3.4 El mètode de la ruta crítica

CPM (Critical Path Method), o mètode de la ruta crítica:

• Camí crític: la seqüència d'activitats que representa el camí més llarg a través del projecte i que, per tant, determina la durada mínima possible del projecte. Dit d'una altra manera: si es produeix una dilació en qualsevol de les seves activitats, es propaga a tot el projecte.
• Les activitats del camí crític tenen folgança total zero (o la mínima del projecte).
• Folgança total (total float): temps que una activitat es pot retardar sense retardar la data de finalització del projecte. Folgança lliure (free float): sense retardar l'inici primerenc de cap successora.
• Es calcula amb un recorregut cap endavant —ES (Early Start) i EF (Early Finish)— i un recorregut cap enrere —LS (Late Start) i LF (Late Finish)—. Folgança total = LS − ES = LF − EF.
• Pot haver-hi més d'un camí crític. Un camí que gairebé ho és s'anomena quasicrític.
• CCPM (Critical Chain Project Management), la cadena crítica de Goldratt: afegeix amortidors (buffers) de projecte, d'alimentació i de recursos, i té en compte la limitació de recursos, cosa que el CPM clàssic no fa.

Com es resol a l'examen. Donada una taula de tasques amb la seva durada i la seva predecessora, es fa sempre igual: (1) es dibuixa el diagrama de xarxa; (2) s'enumeren tots els camins de l'inici al final; (3) se suma la durada de cadascun, en dies o en mesos; (4) el camí de suma més gran és el crític, i aquesta suma és la durada del projecte. La folgança d'un camí no crític és la diferència entre la seva suma i la del crític.

3.5 Compressió del cronograma

Quan el temps que requereix el projecte és més gran que el temps disponible, la resposta correcta no és treballar hores extres ni anunciar que no s'arriba: és determinar les opcions de compressió del cronograma i presentar-ne la resultant a qui decideix, amb el seu cost i el seu risc.

• Intensificació (crashing): afegir recursos per escurçar durades de les activitats del camí crític. Sempre incrementa el cost i, sovint, el risc. No canvia la lògica de la xarxa.
• Execució ràpida (fast tracking): realitzar en paral·lel activitats que normalment es farien en seqüència. No incrementa el cost directament però sí el risc i pot generar retreball. Sí que canvia la lògica de la xarxa.

Optimització de recursos: anivellament de recursos (resource leveling), que ajusta el treball a la disponibilitat i pot allargar el camí crític, i estabilització de recursos (resource smoothing), que només fa servir la folgança i no modifica el camí crític.

Representacions: diagrama de Gantt (barres), diagrama de fites, diagrama de xarxa i cronograma de fites resum.

4. Els costos

4.1 Processos (v6)

Planificar la gestió dels costos → Estimar els costos → Determinar el pressupost → Controlar els costos.

4.2 Estimar els costos

Les tècniques són les mateixes que per a les durades —anàloga, paramètrica, ascendent, per tres valors i judici d'experts—, aplicades a euros en comptes de a dies.

Al sector públic, la font de dades habitual per estimar la despesa és la consulta preliminar del mercat, prevista a l'art. 115 de la Llei de contractes del sector públic: es demana informació a les empreses del sector i, a partir de la resposta, s'estableix l'estimació. Si de la consulta surten un valor optimista, un de pessimista i un de més probable, la tècnica que s'està fent servir per concretar l'estimació és l'estimació per tres valors, no el judici d'experts ni l'estimació anàloga.

Exemple resolt. D'una consulta al mercat surten 150.000 € (optimista), 250.000 € (més probable) i 300.000 € (pessimista). Amb la distribució beta: (150.000 + 4 × 250.000 + 300.000) / 6 = 241.666,67 €.

4.3 El pressupost i les reserves

Estimacions de cost de les activitats
  + reserves de contingència          → línia base de costos (riscos CONEGUTS)
  + reserva de gestió                 → pressupost del projecte (riscos DESCONEGUTS)

• La línia base de costos és el pressupost aprovat i distribuït en el temps, exclosa la reserva de gestió i inclosa la de contingència. Es representa gràficament com una corba en S, que acumula la despesa prevista al llarg del temps. Sí que es pot canviar, però només mitjançant procediments formals de control de canvis.
• Les reserves de contingència cobreixen les incògnites conegudes (riscos ja identificats), formen part de la línia base i les gestiona el director del projecte.
• La reserva de gestió cobreix les incògnites desconegudes, no forma part de la línia base, requereix autorització de la direcció per usar-la i, en usar-la, s'incorpora a la línia base.
• El pressupost del projecte és la suma de la línia base de costos i la reserva de gestió, i preveu tots els fons autoritzats per executar-lo.

4.4 Tipus de cost i control

Directes vs indirectes; fixos vs variables; costos de la qualitat (prevenció, avaluació, fallida interna, fallida externa); cost del cicle de vida, que inclou l'operació posterior. El cost enfonsat (sunk cost) no s'ha de tenir en compte en decidir si continuar un projecte.

Controlar els costos compara la despesa real amb la línia base amb la gestió del valor guanyat, EVM (Earned Value Management), que integra abast, cronograma i cost en un únic sistema de mesura. Les seves fórmules i índexs es desenvolupen al tema de mesura del rendiment, riscos i tancament.

5. La integració de les tres línies base

• Desenvolupar el pla per a la direcció del projecte integra tots els plans subsidiaris i les tres línies base —abast, cronograma i costos—, que juntes formen la PMB (Performance Measurement Baseline), la línia base per a la mesura de l'acompliment.
• Un canvi d'abast mou cronograma i cost; una compressió del cronograma mou el cost; una retallada de pressupost mou l'abast. Cap de les tres no es replanifica sola.
• Un cop aprovades, les tres línies base només es modifiquen per control integrat de canvis.
• Tenir cronograma i pressupost no és haver acabat de planificar. Encara queden processos de planificació, i el següent en l'ordre del PMBOK és determinar els requisits de les comunicacions —qui necessita quina informació, amb quina freqüència i per quin canal—. Identificar i analitzar els riscos ve després, quan ja se sap qui participa i com es comunica. Començar les iteracions ja és execució, no planificació; i el diagrama de Gantt no és un pas nou, sinó una representació del cronograma que ja s'ha fet.

Claus d'examen

• El camí crític ha caigut quatre vegades amb la mateixa definició: «camí més llarg, durada mínima» (TS-TIC 2018 pràctica, s4 p. 14; TS-TIC 2023 pràctica, p. 1; TS-TIC 2025 pràctica, p. 13). L'opció trampa inverteix els dos adjectius —«camí més curt, durada major»— i llegida de pressa sona igual.
• Les 4 relacions del PDM no són els 4 tipus de dependència. El mateix test ofereix les dues llistes com a opcions (TS-TIC 2018 pràctica, s4 p. 21): si pregunten per relacions lògiques, la resposta és final-inici / final-final / inici-inici / inici-final; obligatòria, discrecional, externa i interna són tipus de dependència.
• La línia base de costos exclou la reserva de gestió, no la de contingència. Ha caigut dues vegades amb la trampa invertida (TS-TIC 2021 específic, p. 54; TS-TIC 2023 específic, p. 55). El pressupost del projecte = línia base + reserva de gestió.
• PERT: només valen dues fórmules. El 2018 (específic, p. 56) van preguntar quina NO aplica la tècnica: qualsevol combinació que no sigui (O + 4M + P) / 6 o (O + M + P) / 3. Practica la ponderada, que és la que apareix als supòsits numèrics.
• Estimar vs determinar. «Determinar els recursos monetaris requerits» → Estimar els costos; «establir la línia base autoritzada» → Determinar el pressupost (TS-TIC 2023 pràctica, p. 30; TS-TIC 2025 específic, p. 8).
• L'EDT inclou el treball de direcció del projecte, no només el de construir el producte (TS-TIC 2025 pràctica, p. 11); és de l'àrea d'abast (TS-TIC 2023 pràctica, p. 4) i del grup de planificació (TS-TIC 2018 pràctica, s4 p. 28).

Per recordar

• Els 3 àmbits que responen a requisits, terminis i pressupost són abast, cronograma i cost: la triple restricció.
• Grups focals = reunió conjunta i moderada; entrevista = individual; enquesta = formulari sense presència; prototip = maqueta funcional; anàlisi de documents = documentació existent.
• EDT: nivell més baix, el paquet de treball; regla del 100 %, treball de direcció inclòs; línia base de l'abast = enunciat + EDT + diccionari.
• Validar l'abast = acceptació formal pel client; controlar la qualitat = correcció, i va abans.
• Camí crític = seqüència més llarga, determina la durada mínima, folgança zero. Folgança total = LS − ES.
• PERT beta: (O + 4M + P) / 6; desviació estàndard (P − O) / 6. Amb 5-6-13 surt 7, no 8.
• Crashing afegeix recursos i puja el cost; fast tracking paral·lelitza i puja el risc.
• Anivellament de recursos pot allargar el camí crític; estabilització no el toca.
• Estimar els costos → recursos monetaris per activitat. Determinar el pressupost → línia base autoritzada.
• Contingència = riscos coneguts, dins de la línia base, la gestiona el director. Reserva de gestió = riscos desconeguts, fora de la línia base, l'autoritza la direcció.
• Les fórmules de l'EVM no són d'aquest tema: viuen al de mesura del rendiment.