Gestió de projectes (PMBOK v7): enfocaments de desenvolupament i cicle de vida

Elaboració pròpia: la font és de pagament i no es reprodueix

Enunciat oficial. Gestió de projectes (PMBOK v7): Enfocaments de desenvolupament i cicle de vida del projecte (predictiu, àgil i híbrid).

1. Cicle de vida del projecte

Definició: sèrie de fases per les quals travessa un projecte des del seu inici fins al seu tancament. Les fases són generalment seqüencials i els seus noms i nombre es determinen segons les necessitats de gestió i control de l'organització.

El cicle de vida és del projecte, i un projecte és temporal —té principi i final definits— i produeix un resultat únic, que s'elabora de manera progressiva. La permanència no és mai una característica d'un projecte: allò que no s'acaba és una operació, no un projecte.

Estructura genèrica (PMBOK, Project Management Body of Knowledge, del PMI, Project Management Institute): inici del projecte → organització i preparació → execució del treball → tancament del projecte. Què hi passa, a cadascuna:

• Inici: s'emet l'acta de constitució del projecte, que l'autoritza formalment, i s'identifiquen els interessats.
• Organització i preparació: s'hi defineix el pla de direcció del projecte, que és molt posterior a l'acta i no en forma part.
• Execució del treball: s'hi consumeix la major part de l'esforç i del pressupost.
• Tancament: acceptació, tancament de contractes i lliçons apreses.

Característiques que cauen literalment:

• Els nivells de cost i de dotació de personal són baixos a l'inici, assoleixen el màxim durant l'execució i cauen ràpidament en el tancament.
• El risc i la incertesa són màxims al començament i disminueixen a mesura que avança el projecte i es prenen decisions.
• La influència dels interessats sobre les característiques finals del producte és màxima al principi i decreix amb el temps.
• El cost dels canvis és mínim al principi i creix exponencialment a mesura que el projecte avança.

1.1 Les fases i les portes de fase

Fase del projecte: conjunt d'activitats relacionades lògicament que culmina en la finalització d'un o més entregables. El nombre i el nom de les fases no estan fixats per cap norma: depenen del tipus de projecte, del control que en vulgui l'organització i del risc que s'hi assumeixi.

La transició entre fases es controla amb punts de revisió, portes de fase (phase gates, stage gates) o revisions de final de fase. Una porta de fase és una revisió on es decideix continuar a la fase següent, continuar amb modificacions o aturar el projecte; per aquesta última possibilitat també se'n diu punt de mort (kill point). No és una reunió de seguiment: qui hi decideix té autoritat per cancel·lar.

Les fases poden reflectir l'enfocament de desenvolupament que s'ha triat —predictiu, iteratiu, incremental, adaptatiu o híbrid—, i és per això que el cicle de vida i l'enfocament es tracten sempre junts (§2). La norma internacional de direcció de projectes s'aplica a qualsevol projecte, sigui quin sigui l'enfocament de lliurament i el model de cicle de vida: cap norma imposa un cicle únic ni un nombre de fases.

1.2 Tres cicles de vida que no són el mateix

Es confonen i es pregunten com a parell. Són tres contenidors encaixats, del més gran al més petit:

• Cicle de vida del producte: sèrie de fases que representen l'evolució d'un producte, des de la concepció fins al lliurament, el creixement, la maduresa i la retirada. Dura tota la vida comercial del producte i pot contenir molts projectes, un per cada versió, migració o millora.
• Cicle de vida del projecte: les fases d'un esforç temporal, amb principi i final. Passa dins del cicle de vida del producte, sovint dins d'una sola de les seves fases.
• Cicle de vida del desenvolupament: el subconjunt del cicle del projecte que produeix l'entregable —analitzar, dissenyar, construir, provar—. És aquí, i no al cicle del producte, on es tria si es treballa de manera predictiva, iterativa, incremental o àgil.

La direcció de la inclusió és el que es pregunta: un producte conté molts projectes, mai al revés. I el producte segueix viu quan el projecte que el va crear ja s'ha tancat: mantenir-lo és operació, no projecte.

2. Els enfocaments de desenvolupament

Enfocament de desenvolupament: mètode que es fa servir per crear i fer evolucionar el producte, servei o resultat durant el cicle de vida del projecte. El domini d'acompliment «Enfocament de desenvolupament i cicle de vida» de la v7 en tracta tres coses alhora, i les tres es poden preguntar separades:

1. l'enfocament —com es construeix el producte (§2.1 a §2.4)—;
2. la cadència de lliurament —cada quan s'entrega (§2.5)—;
3. el cicle de vida —les fases que en resulten (§1)—.

Els resultats esperats del domini: enfocaments consistents amb els entregables, un cicle de vida que connecta el valor amb els interessats i lliuraments que faciliten la retroalimentació.

L'enunciat oficial en nomena tres —predictiu, àgil i híbrid—, que són els extrems i la barreja. L'espectre complet n'hi afegeix dos d'intermedis, l'iteratiu i l'incremental (§2.4), que és on el tribunal ha situat més d'una pregunta.

2.1 Predictiu (o en cascada, waterfall)

Fixa el què, el quan i el quant al començament i després en controla les desviacions. És l'enfocament de sempre a l'obra pública i a la infraestructura.

• Abast, temps i cost es determinen a les fases inicials i es controlen mitjançant la gestió de canvis.
• Adequat quan els requisits són coneguts i estables, hi ha experiència prèvia amb el domini i la tecnologia, i els riscos són baixos.
• Model clàssic de Royce (cascada): requisits → disseny → implementació → verificació → manteniment. Cada fase comença quan acaba l'anterior.
• Variants clàssiques: cascada amb realimentació, model en V (associa cada fase de desenvolupament amb un nivell de prova: proves unitàries ↔ disseny detallat, integració ↔ disseny arquitectònic, sistema ↔ especificació, acceptació ↔ requisits) i espiral de Boehm (orientat al risc, amb quatre quadrants: determinar objectius, avaluar alternatives i riscos, desenvolupar i verificar, planificar la següent iteració).
• El lliurament és únic i al final: fins que no s'acaba, el client no té res que pugui fer servir.

2.2 Adaptatiu o àgil

Fa el contrari: accepta que al principi no se sap prou i compra coneixement lliurant. Cada volta produeix alguna cosa que el client pot fer servir i opinar-ne, i aquesta opinió canvia el que es farà després.

• Els requisits estan subjectes a un alt grau d'incertesa i volatilitat i s'elaboren i refinen durant el projecte.
• Es lliura valor de manera incremental i freqüent, amb retroalimentació contínua de l'usuari.
• És iteratiu i incremental alhora: refina el producte a cada volta i en lliura una peça acabada. Cap dels dos per separat és àgil (§2.4).
• Marcs: Scrum —equip multifuncional i autogestionat, desenvolupat al detall a barcelona/scrum-bit—, Kanban, XP (eXtreme Programming), Crystal, DSDM (Dynamic Systems Development Method), FDD (Feature-Driven Development); a escala: SAFe, LeSS, Nexus, Spotify model, Disciplined Agile.

2.3 Híbrid

Tria deliberadament què es fixa i què es deixa emergir dins d'un mateix projecte. No és un enfocament a mitges ni un àgil mal fet: es decideix apartat per apartat.

• Combinació dels dos anteriors. És l'opció més freqüent a les administracions públiques: la contractació, el pressupost i les fites normatives són predictius, i el desenvolupament del programari és àgil.
• Patrons habituals: àgil dins d'un marc de fases predictives, predictiu per a la infraestructura i àgil per al programari, o primer àgil per explorar i després predictiu per escalar.

2.4 Iteratiu i incremental: el continu de cicles de vida

Entre el predictiu i l'àgil no hi ha un salt, hi ha un continu: predictiu → iteratiu → incremental → àgil. Els dos del mig es pregunten perquè es confonen entre si, i la manera de distingir-los no és la que sembla:

• Iteratiu: es repeteix la feina sobre el mateix producte fins que és correcta, amb prototips o proves de concepte successius. L'abast es fixa aviat, però el temps i el cost es revisen a mesura que l'equip entén millor el producte. Cada volta millora; no lliura.
• Incremental: cada volta afegeix una peça acabada i utilitzable al producte. Aquí sí que hi ha lliurament, i freqüent.
• Àgil: és iteratiu i incremental alhora —refina i lliura a cada volta—. Per això Scrum es descriu com un procés iteratiu i incremental, mai «iteratiu i decremental» ni en cascada.

El parany de la taula: l'iteratiu comparteix el lliurament únic amb el predictiu, no amb l'àgil. Iterar no vol dir entregar. El que separa la meitat de dalt de la de baix és el lliurament, no la repetició.

2.5 La cadència de lliurament

Cadència de lliurament: el moment i la freqüència amb què el projecte entrega els seus resultats. És la resposta a «entregues iteratives o entrega única», i té quatre formes:

• Lliurament únic (single delivery): tot arriba al final, en un sol acte. Un edifici, una migració que només es pot fer de cop.
• Lliuraments múltiples: diversos components s'entreguen en moments diferents al llarg del projecte, sense un ritme fix.
• Lliuraments periòdics: a un ritme fix —mensual, bimensual, per sprint—.
• Lliurament continu: cada funcionalitat arriba a qui la fa servir tan bon punt està acabada, sense esperar cap data.

La cadència està relacionada amb l'enfocament, però no és el mateix: el tipus d'entregable i l'enfocament triat condicionen quants lliuraments hi haurà i cada quan, i a la vegada la cadència condiciona com es tallen les fases del cicle de vida. Un projecte adaptatiu que construeix un sistema que només es pot posar en servei un cop segueix tenint lliurament únic cap enfora, encara que per dins iteri.

2.6 Com escollir l'enfocament

La tria no és una preferència de l'equip ni del director: es dedueix de les característiques del que s'ha de fer. La v7 les agrupa en tres famílies de variables:

• Del producte, servei o resultat: grau d'innovació i de coneixement dels requisits, estabilitat de l'abast, facilitat del canvi, criticitat i seguretat, exigència regulatòria i cost d'equivocar-se. Requisits clars i canvi car → predictiu; requisits emergents i canvi barat → adaptatiu.
• Del projecte: disponibilitat dels interessats per participar de manera contínua, restriccions de calendari i pressupost, i el model de finançament i de contractació.
• De l'organització: cultura i maduresa, estructura, i mida i distribució de l'equip —un equip petit i col·locat es presta a l'àgil molt més que un de gran i repartit.

Model Cynefin (Snowden) per decidir segons la complexitat del domini: clar/obvi (bones pràctiques, predictiu), complicat (bones pràctiques d'expert), complex (pràctiques emergents, àgil), caòtic (actuar primer) i confús.

3. El Manifest Àgil

Publicat el 2001 per disset professionals a Snowbird (Utah). Quatre valors —l'element de l'esquerra pesa més que el de la dreta, però els dos tenen valor:

Individus i interaccions sobre processos i eines. Programari funcionant sobre documentació exhaustiva. Col·laboració amb el client sobre negociació contractual. Resposta al canvi sobre seguir un pla.

Dotze principis. El primer, que és el que es pregunta com a «prioritat més important»:

«La nostra màxima prioritat és satisfer el client mitjançant el lliurament primerenc i continu de programari amb valor.»

La resta, resumits: acceptar els canvis de requisits fins i tot en fases avançades; lliurar programari funcional freqüentment (de dues setmanes a dos mesos, amb preferència pel període més curt); responsables de negoci i desenvolupadors treballen junts quotidianament; construir projectes al voltant d'individus motivats, donant-los l'entorn i el suport que necessiten i confiant que faran la feina; la conversa cara a cara és el mètode més eficient de transmetre informació; el programari funcionant és la mesura principal de progrés; els processos àgils promouen el desenvolupament sostenible a ritme constant indefinidament; l'atenció contínua a l'excel·lència tècnica i al bon disseny millora l'agilitat; la simplicitat —l'art de maximitzar la quantitat de treball no realitzat— és essencial; les millors arquitectures, requisits i dissenys emergeixen d'equips autoorganitzats; a intervals regulars l'equip reflexiona sobre com ser més efectiu i ajusta el seu comportament.

No són valors del manifest «documentació exhaustiva sobre programari funcionant» ni «seguir el pla sobre respondre al canvi»: les distractores solen invertir els parells.

4. Diferències clau entre predictiu i àgil

Una diferència que es pregunta sovint: a l'àgil l'equip decideix com fer el treball; el director no assigna tasques individualment.

5. Contractació i sector públic

• El model predictiu encaixa amb el contracte a preu tancat i el plec tancat; l'àgil demana contractes per capacitat o per temps i materials amb sostre, amb l'abast prioritzat i variable.
• La LCSP ho permet mitjançant contractes de serveis amb preus unitaris, acords marc i el contracte amb prestacions successives, definint com a objecte la capacitat d'un equip i vinculant els pagaments a fites de valor o a sprints acceptats.
• L'Ajuntament de Barcelona, a través de l'IMI (Institut Municipal d'Informàtica), ho articula amb el marc Scrum@IMI i amb els criteris de la Mesura de digitalització oberta → tema 12.

Claus d'examen

• Predictiva/adaptativa és el parell que es pregunta: predictiu = requisits estables i coneguts a l'inici; àgil = adaptatiu, els requisits s'elaboren durant el projecte (TS-TIC 2018, p. 5).
• Sobre els canvis és on més es confon waterfall amb àgil: a l'àgil es donen la benvinguda fins i tot en etapes tardanes; a waterfall es tracten com a excepció, amb revisió de tota la planificació o un annex al contracte (TS-TIC 2021 específic, p. 5).
• Cost dels canvis: creix a mesura que el projecte s'acosta al final, mai al revés i mai constant — cada correcció tardana desfà treball ja validat (TS-TIC 2023 pràctica, p. 22).
• Dels quatre valors del manifest, la distractora típica inverteix el parell: «seguir un pla per sobre de respondre al canvi» és exactament el revés del que diu el manifest (TS-TIC 2021 pràctica, p. 1).
• Un equip Scrum és multifuncional i autogestionat, mai jeràrquic ni especialitzat per rols fixos (TS-TIC 2023 pràctica, p. 25); i el seu procés és iteratiu i incremental, no «iteratiu i decremental» (TS-TIC 2023 pràctica, p. 23). El detall del marc és a barcelona/scrum-bit.
• A quina fase passa cada cosa: l'acta de constitució és de l'inici; el pla de direcció del projecte es defineix a organització i preparació, i no forma part de l'acta (TS-TIC 2023 específic, p. 50).

Per recordar

• Cicle de vida genèric: inici → organització i preparació → execució → tancament. Cost i personal màxims a l'execució; risc i influència dels interessats màxims al principi; cost del canvi creixent.
• Les portes de fase decideixen continuar, modificar o cancel·lar.
• Producte ⊃ projecte ⊃ desenvolupament: un producte conté molts projectes, mai al revés. El producte va de la concepció a la retirada; el projecte, del principi al final.
• Predictiu: requisits estables, abast fix. Àgil: requisits emergents, abast variable amb temps i cost fixats. Híbrid: combinació, l'habitual al sector públic.
• El continu és predictiu → iteratiu → incremental → àgil. L'iteratiu repeteix però lliura un sol cop; l'incremental lliura sovint; l'àgil fa les dues coses.
• Cadència de lliurament: únic, múltiple, periòdic o continu. No és el mateix que l'enfocament.
• L'enfocament es tria per les variables del producte, del projecte i de l'organització, no per gust de l'equip.
• El model en V associa cada fase de desenvolupament amb el seu nivell de prova; l'espiral de Boehm està orientat al risc.
• Manifest Àgil, 2001, quatre valors i dotze principis; el primer principi és satisfer el client amb lliurament primerenc i continu de programari amb valor.
• El programari funcionant és la mesura principal de progrés.
• «Les millors arquitectures, requisits i dissenys emergeixen d'equips autoorganitzats».