Planificació estratègica TIC

Elaboració pròpia: la font és de pagament i no es reprodueix

Enunciat oficial. Planificació estratègica TIC. Pla director de sistemes d'informació. Anàlisi de necessitats organitzatives.

1. Què és la planificació estratègica de SI/TI

SI (Sistemes d'Informació) i TI (Tecnologies de la Informació), sovint agrupats com a TIC (Tecnologies de la Informació i la Comunicació).

Finalitat: alinear els sistemes i les tecnologies de la informació amb els objectius i l'estratègia de l'organització, decidint quines inversions TIC s'han de fer, en quin ordre i amb quins recursos, per un horitzó típic de 3 a 5 anys.

No és un pla de compres ni un catàleg de projectes: és la traducció de l'estratègia de negoci en una cartera de sistemes, dades, infraestructures, capacitats i governança.

Direcció per objectius (DPO), que és com aquesta traducció baixa a les persones: els objectius s'acorden entre qui dirigeix i qui executa, no s'imposen. Els seus passos són assegurar que la missió, la visió i els valors estan comunicats i compresos, acordar la metodologia per fixar els objectius i controlar-los, i donar retroalimentació sobre el seu assoliment. Emetre instruccions i ordres concretes dins d'un marc d'actuació limitat és el contrari: és direcció per instruccions, i és la distractora habitual.

Beneficis que se solen enunciar (i que els exàmens fan triar):

• Alineació de les TIC amb el negoci i priorització objectiva de la inversió.
• Visió global i coherent, evitant sistemes aïllats i duplicitats.
• Anticipació de necessitats i millor gestió del risc tecnològic.
• Justificació de la despesa davant els òrgans de govern i millor control pressupostari.
• Marc de referència compartit entre àrees de negoci i TIC.

No és un benefici de la planificació estratègica «garantir que tots els projectes s'executin en termini», «eliminar el risc» ni «reduir el pressupost TIC»: aquestes són les respostes falses habituals.

Nivells de planificació: estratègica (què i per què, 3-5 anys, alta direcció) → tàctica (com i amb què, 1-2 anys, direcció TIC) → operativa (dia a dia, caps de servei).

2. Marcs de referència

• Alineació estratègica — model de Henderson i Venkatraman, conegut com a SAM (Strategic Alignment Model): dos eixos (ajust estratègic entre l'extern i l'intern, i integració funcional entre negoci i TI) i quatre dominis: estratègia de negoci, estratègia de TI, infraestructura i processos organitzatius, infraestructura i processos de TI. Quatre perspectives d'alineació: execució de l'estratègia, transformació tecnològica, potencial competitiu i nivell de servei.
• COBIT (Control Objectives for Information and related Technology, de l'ISACA (Information Systems Audit and Control Association)): marc de govern i gestió de la informació i la tecnologia. Distingeix govern (EDM: Evaluate, Direct, Monitor) de gestió: APO (Align, Plan and Organize), BAI (Build, Acquire and Implement), DSS (Deliver, Service and Support) i MEA (Monitor, Evaluate and Assess). A COBIT 2019, la cascada d'objectius tradueix les necessitats dels grups d'interès en objectius d'empresa, objectius d'alineació i objectius de govern i gestió; dins d'APO, el procés de planificació estratègica és APO02 (Managed Strategy).
• ITIL (Information Technology Infrastructure Library): a la v4 el marc és el sistema de valor del servei i la cadena de valor del servei; l'Estratègia del Servei és una fase del cicle de vida de la v3, que la v4 va suprimir. Les dues edicions es desenvolupen al tema 14, i el govern del servei, al tema 15.
• Arquitectura empresarial — TOGAF (The Open Group Architecture Framework): l'ADM (Architecture Development Method) és un cicle de fases: Preliminar, A Visió d'arquitectura, B Arquitectura de negoci, C Arquitectura de sistemes d'informació (dades i aplicacions), D Arquitectura tecnològica, E Oportunitats i solucions, F Planificació de la migració, G Govern de la implementació, H Gestió del canvi de l'arquitectura, amb la gestió de requisits al centre. Quatre dominis: BDAT (Business, Data, Application, Technology: negoci, dades, aplicacions i tecnologia).
• Mètrica versió 3 (metodologia del Consell Superior d'Administració Electrònica): encara apareix als exàmens. Té quatre processos principals — PSI (Planificació de Sistemes d'Informació), EVS (Estudi de Viabilitat del Sistema), ASI (Anàlisi del Sistema d'Informació), DSI (Disseny del Sistema d'Informació), CSI (Construcció del Sistema d'Informació) i IAS (Implantació i Acceptació del Sistema), i MSI (Manteniment del Sistema d'Informació) — i tres interfícies: gestió de projectes, assegurament de la qualitat, seguretat i gestió de la configuració.

El procés PSI de Mètrica v3

Activitats, en ordre: inici del pla; definició i catàleg de requisits; estudi de la informació rellevant; identificació de requisits (processos i necessitats d'informació); estudi dels sistemes d'informació actuals; disseny del model de sistemes d'informació; definició de l'arquitectura tecnològica; definició del pla d'acció; i, com a darrer pas, la revisió i aprovació del Pla de Sistemes d'Informació.

La convocatòria i el pla de treball són del principi; l'aprovació, del final.

3. El PDSI (Pla Director de Sistemes d'Informació)

PDSI: sigla del Pla Director de Sistemes d'Informació.

El mateix instrument, quatre noms. L'enunciat oficial d'aquest tema el diu pla director de sistemes d'informació, però la sigla més estesa avui a les administracions espanyoles és PETIC (Pla Estratègic de Tecnologies de la Informació i la Comunicació) —el Govern Basc aprova el seu PETIC 2021-2024 amb aquest nom—, i també se'l troba com PETI (Pla Estratègic de Tecnologies de la Informació, sense la comunicació) o PESI (Pla Estratègic de Sistemes d'Informació). No són instruments diferents: són el mateix document. PDSI i PETIC designen la mateixa cosa i qualsevol de les dues sigles pot aparèixer a l'enunciat d'una pregunta.

Definició: document que recull el diagnòstic de la situació actual, el model objectiu de sistemes, dades, infraestructures i organització TIC, i el full de ruta (cartera de projectes prioritzada, calendari, pressupost i indicadors) per passar d'un a l'altre.

Contingut típic:

1. Marc estratègic: la missió (la raó de ser i actuar de l'organització), la visió (on vol estar en el futur) i els valors —que li donen personalitat pròpia i han de ser compartits, mai imposats— de l'organització; drivers i restriccions.
2. Diagnòstic (as-is, la situació actual): mapa d'aplicacions, dades, infraestructures, organització TIC, processos, despesa, nivell de maduresa, deute tècnic.
3. Anàlisi de necessitats i requisits de les àrees.
4. Model objectiu (to-be, la situació desitjada): arquitectura de negoci, dades, aplicacions i tecnologia.
5. Anàlisi de bretxes (gap analysis): distància entre l'as-is i el to-be.
6. Cartera de projectes prioritzada amb criteris explícits.
7. Full de ruta (roadmap): fases, dependències, calendari, quick wins.
8. Model de govern: òrgans de decisió, comitès, rols, gestió de la demanda.
9. Pla econòmic: CAPEX (Capital Expenditure, inversió) i OPEX (Operating Expenditure, despesa corrent), TCO (Total Cost of Ownership, cost total de propietat), model de contractació.
10. Riscos, gestió del canvi i quadre de comandament amb KPI (Key Performance Indicator, indicador clau de rendiment).

Cicle de vida: normalment quadriennal, amb revisió anual i actualització de la cartera.

Factors crítics d'èxit: patrocini de l'alta direcció, participació de les àrees usuàries, realisme pressupostari, governança clara i seguiment amb indicadors. La causa de fracàs més citada és la desconnexió entre el pla i el pressupost real.

4. L'anàlisi de necessitats organitzatives

4.1 Diagnosi estratègica

La diagnosi contesta dues preguntes diferents: on és l'organització respecte del seu entorn, que és el que mira el DAFO, i què sap fer, que és el que mira el mapa de capacitats. La primera dona el relat del pla; la segona, la columna vertebral sobre la qual es prioritza la cartera de projectes.

DAFO (Debilitats, Amenaces, Fortaleses, Oportunitats; en anglès SWOT, Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats): classifica cada circumstància per dos eixos alhora, mai per un de sol — l'origen (intern de l'organització o extern del seu entorn) i el signe (negatiu o positiu). Del creuament surten les quatre caselles:

La matriu CAME (Corregir, Afrontar, Mantenir, Explotar) deriva l'acció del DAFO: Corregir debilitats, Afrontar amenaces, Mantenir fortaleses, Explotar oportunitats. El DAFO diu on s'és; el CAME, què es fa.

Les altres eines de la diagnosi:

• Mapa de capacitats (business capability map): representació estructurada i jeràrquica del que l'organització és capaç de fer. Una capacitat és una habilitat que l'organització posseeix per assolir un propòsit —«gestionar la contractació», «atendre el ciutadà»—, i es descriu amb independència de qui la fa i de com la fa. Aquesta és la diferència amb el mapa de processos de l'apartat següent: la capacitat diu què fa l'organització i no canvia quan es reorganitza una àrea o es canvia d'eina; el procés diu com ho fa i canvia sovint. Per això el mapa de capacitats aguanta tota la vida del pla: a sobre s'hi pinta un mapa de calor amb la maduresa, el rendiment o el cost de cadascuna, i les capacitats en vermell són les que ordenen la cartera de projectes. Ve de l'arquitectura de negoci de TOGAF (fase B de l'ADM).
• PESTEL (Polític, Econòmic, Social, Tecnològic, Ecològic i Legal): l'entorn extern de l'organització.
• Cinc forces de Porter i cadena de valor.
• QCI (Quadre de Comandament Integral; en anglès, Balanced Scorecard) de Kaplan i Norton: quatre perspectives — financera, clients, processos interns, aprenentatge i creixement — enllaçades per un mapa estratègic. A l'administració pública la perspectiva superior és la del ciutadà/missió, no la financera. Cada objectiu porta indicadors, i cada indicador una meta: el valor desitjat en un període de temps determinat. L'indicador mesura; la meta diu fins on. El nombre d'indicadors per objectiu no és un valor fix: el que importa és que siguin quantificables i, quan no, fàcilment interpretables.
• DPO (Direcció Per Objectius): fixació conjunta d'objectius SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound) entre directiu i col·laborador, seguiment periòdic i avaluació de resultats. Passos: definir objectius de l'organització → desplegar-los per unitats i persones → acordar-los → fer seguiment → avaluar i retroalimentar. No és un pas de la DPO «imposar els objectius sense negociació»: aquesta és la resposta falsa típica.
• OKR (Objectives and Key Results): objectiu qualitatiu + 3-5 resultats clau mesurables, cicles trimestrals.
• FCE (Factors Crítics d'Èxit): el nombre reduït d'àmbits en què les coses han d'anar necessàriament bé perquè l'organització assoleixi els seus objectius. Acoten l'abast del pla i trien els indicadors que el mesuren.
• Mapa d'actors: qui té interès en el pla, quin poder hi té i quina actitud hi manté; és el que ordena la comunicació i la gestió del canvi.

Un diagrama de Gantt no és una tècnica de diagnosi ni serveix per entendre l'estratègia de negoci: és una eina de programació temporal de projectes. Apareix com a distractor precisament per això.

4.2 Anàlisi de processos

• Mapa de processos: representació gràfica del conjunt de processos que efectua una organització i de les seves interrelacions, agrupats en tres categories:
• Processos estratègics: els establerts per l'alta direcció, que serveixen per a la presa de decisions sobre planificació, estratègia i millora de l'organització (planificació estratègica, comunicació, gestió de la qualitat).
• Processos operatius o clau: els que generen el producte o servei i tenen impacte directe en el ciutadà o client.
• Processos de suport: donen recursos als anteriors (RRHH (recursos humans), compres, TIC, jurídic).
• Diagrama de processos: es representa amb un llenguatge gràfic comú; l'estàndard és BPMN 2.0 (Business Process Model and Notation, de l'OMG (Object Management Group)), amb els seus elements: objectes de flux (esdeveniments, activitats, gateways), objectes de connexió (flux de seqüència, flux de missatge, associació), swimlanes (piscines i carrils) i artefactes (objecte de dades, grup, anotació). Alternatives: diagrames de flux ANSI (American National Standards Institute) ISO 5807, UML (Unified Modeling Language: casos d'ús, activitat), IDEF0 (Integration DEFinition for Function Modeling), SIPOC (Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customers).
• BPR (Business Process Reengineering, reenginyeria de processos) vs millora contínua: la primera redissenya radicalment; la segona optimitza incrementalment.
• Anàlisi de requisits: entrevistes, tallers, observació, prototipatge, joint application design, anàlisi documental. Els requisits es classifiquen en funcionals i no funcionals (rendiment, seguretat, disponibilitat, usabilitat, mantenibilitat, compliment normatiu).
• Cartes de serveis: document que informa els ciutadans dels serveis prestats, dels compromisos de qualitat assumits i dels indicadors per mesurar-los, i dels mecanismes de reclamació. → tema 20.

4.3 Priorització de la inversió

• Cost-benefici, VAN (Valor Actual Net), TIR (Taxa Interna de Retorn), període de retorn, TCO i ROI (Return On Investment, retorn de la inversió) → tema 3.
• Matrius impacte × esforç, valor × risc, MoSCoW (Must, Should, Could, Won't), WSJF (Weighted Shortest Job First) a entorns àgils.
• Gestió de la cartera (portfolio): selecció, priorització i equilibri del conjunt d'inversions TIC segons capacitat i risc → tema 17.

5. La planificació estratègica TIC al sector públic i a l'Ajuntament

• El sector públic hi afegeix restriccions pròpies: pressupost anual i regles d'estabilitat, contractació pública amb terminis llargs, normativa d'interoperabilitat i seguretat (ENI i ENS) i transparència de la despesa.
• Instruments estatals: Pla de Digitalització de les Administracions Públiques i l'Estratègia d'Administració Digital; a Catalunya, els plans de l'AOC (Administració Oberta de Catalunya) i de la Generalitat.
• A Barcelona, els documents de referència són el Pla Director de Transformació Digital i, com a marc de principis, la Mesura de digitalització oberta (programari lliure, estàndards oberts, sobirania de les dades, desenvolupament àgil i contractació ètica), desplegada als Barcelona Digital Standards. L'execució correspon al BIT (Barcelona Innovació i Tecnologia, Institut Municipal), l'antic IMI (Institut Municipal d'Informàtica).
• El govern de la demanda i la cartera municipal s'articulen mitjançant comitès de direcció TIC, la PMO (Project Management Office, Oficina de Projectes) i el marc Scrum@IMI per al desenvolupament.
• Com es reparteix el cicle d'un projecte entre les direccions del BIT, que un supòsit ja ha preguntat (TS-TIC 2021 pràctica, s4 p. 17): Estratègia i Nous Projectes intervé en la definició prèvia; Desenvolupament fa la construcció i les proves; Operacions i Sistemes, la posada en funcionament; i Processos i Millora de la Gestió no participa en aquesta part. Construir, provar i posar en marxa una solució són, doncs, Desenvolupament i Operacions, les dues.

Claus d'examen

• Mètrica v3, l'última activitat del PSI: el tribunal pregunta directament quina activitat va al final. La resposta és revisió i aprovació del PSI; els distractors habituals —definició del pla d'acció, estudi dels sistemes actuals— són passos intermedis (TS-TIC 2023, p. 27).
• DPO: la trampa és «donar ordres», no «acordar». El pas que NO és de la DPO és «emetre instruccions i ordres concretes dins d'un marc d'actuació limitat»: això és direcció per instruccions, l'oposat de pactar el resultat (TS-TIC 2023, p. 61).
• DAFO: el parany sempre és l'eix intern/extern. Els dos eixos hi són —origen i signe—, però el signe no falla ningú: el que es confon és si el factor ve de dins o de fora. Fortaleses i debilitats són internes; amenaces i oportunitats, externes. Ha caigut almenys tres vegades amb aquest mateix parany (TS-TIC 2023, p. 46; TS-TIC 2018 específic, p. 26 i p. 59).
• DAFO en un supòsit pràctic: classifica primer cada circumstància pels dos eixos —intern/extern i positiu/negatiu— i després ordena-les segons la seqüència que demani l'enunciat; no vagis directament a triar l'opció (TS-TIC 2018 pràctica, p. 5).
• Missió, visió i valors: els valors «han de ser imposats i obligatoris» és la resposta falsa; han de ser compartits (TS-TIC 2023, p. 85).
• Tècniques de diagnosi: la que sobra és el Gantt. Preguntat quina tècnica no serveix per entendre l'estratègia de negoci en un pla estratègic de sistemes, la resposta és el diagrama de Gantt; DAFO, factors crítics d'èxit i mapa d'actors sí que ho són (TS-TIC 2021, p. 27).

Per recordar

• La finalitat de la planificació estratègica de SI/TI és alinear les TIC amb els objectius de l'organització, no comprar tecnologia.
• Mètrica v3: el procés de planificació és el PSI, i la seva darrera activitat és la revisió i aprovació del pla.
• DAFO: dos eixos, origen i signe. Debilitats i Fortaleses són internes; Amenaces i Oportunitats, externes. Debilitats i Amenaces són negatives; Fortaleses i Oportunitats, positives. CAME és el pla d'acció.
• Capacitat i procés no són el mateix: la capacitat és què fa l'organització i és estable; el procés és com ho fa i canvia.
• PDSI, PETIC, PETI i PESI són noms del mateix document.
• Mapa de processos: estratègics (alta direcció, presa de decisions), operatius/clau (generen el servei) i de suport.
• L'estàndard de notació de processos és BPMN 2.0.
• TOGAF ADM: fases A–H amb la gestió de requisits al centre; dominis BDAT.
• Balanced Scorecard: financera, clients, processos interns, aprenentatge i creixement. Al sector públic mana la perspectiva de missió/ciutadà.
• Direcció per objectius: els objectius es pacten, no s'imposen.