El navegador numera les pàgines des del seu propi quadre d'imprimir: activa-ho allà si les vols.
Els requadres grisos només surten si deixes marcada la casella «Gràfics de fons» del quadre d'imprimir.
opos
Ajuntament de Barcelona. Examen oficial celebrat el 2018. Va servir a: Exercici pràctic · Tècnic/a Superior en Tecnologies de la Informació i la Comunicació (bcn-ts-tic). Les preguntes surten en l'ordre en què van caure.
Material d'estudi d'elaboració pròpia. No substitueix el programa oficial ni equival a preparar una oposició amb material oficial. Pot estar desactualitzat: en cas de discrepància mana sempre la font oficial.
L’administració municipal de Barcelona està organitzada, territorialment, en 10 gerències de districtes, que són els òrgans descentralitzats encarregats d’apropar la gestió municipal a la ciutadania, fomentar la participació ciutadana i representar els interessos dels diversos barris i zones del municipi. Aquest model prioritza la proximitat de l’administració municipal a la ciutadania, mitjançant una ubicació dels serveis que garanteixi la seva accessibilitat, eficiència i equitat. Alguns d’aquests serveis depenen orgànicament de les àrees centrals de l’Ajuntament.
Els districtes compten amb una xarxa d’equipaments en el seu territori per a la prestació dels serveis d'acció social, de participació, d'educació, de benestar, etc., adreçats a les persones que viuen en els barris de la ciutat. En el cas particular de la gent gran, hi ha una xarxa conformada actualment per un total de 56 equipaments destinats a casals per a la gent gran que, amb l’objectiu d’impulsar iniciatives properes a la ciutadania, promouen l’envelliment actiu de les persones i són espais de relació, de formació i aprenentatge. En termes generals la seva gestió correspon a cada
Districte i la coordinació general com a xarxa recau en l’Àrea Central.
La realitat actual dels casals de gent gran és que el nombre d’aquest tipus d’equipaments ha anat creixent els darrers anys, sense l’existència d’un model estàndard de casal. Això ha provocat unes diferències notables entre ells, per exemple en les infraestructures que els acullen, les modalitats de gestió o els recursos humans disponibles.
El conjunt de persones usuàries presencials dels casals durant l’any passat va ser, en la totalitat de tots els equipaments, d’unes 84.000 persones usuàries que es van inscriure en alguna de les 3.000 activitats ofertades.
Per tal de promoure aquest tipus d’equipament i conscients de què no existia un model comú de casal de gent gran, des de la àrea central es decideix impulsar un pla de govern i gestió d’aquests equipaments, amb l’objectiu de definir què s’entén per casal, quins serveis i funcions ha de complir, a quin model funcional i de gestió ha de respondre, així com definir i acotar les línies de treball futures. Del resultat d’aquest estudi es defineixen: • Concepte i definició de casal de barri (missió, visió, valors i objectius). • Infraestructura d’espai mínima requerida. • Cartera de serveis bàsics. • Modalitat de gestió. • Sistema d’indicadors comuns. • Pla de comunicació i visibilitat dels casals de barri a la ciutat. • Línies de treball futures.
Pel que fa a la cartera de serveis bàsics que poden prestar els casals de gent gran, s’han definit els següents estàndards de serveis: 1. Servei d’atenció a la ciutadania: acollida i acompanyament. Atenció personal, individualitzada, a la ciutadania que ho sol·liciti. Aquest servei facilita informació sobre les activitats del casal i disposa d’informació sobre els serveis que s’ofereixen al barri, al districte i a la ciutat. Es duu a terme de forma presencial, telefònica o per Internet. 2. Espai de trobada. S’ofereix un espai obert i adequat per estimular la interrelació entre les persones usuàries del centre. 3. Cessió d’espais. Facilita espais i/o infraestructures al veïnat, a grups, associacions i entitats sense ànim de lucre, amb criteris tècnics, per tal que puguin portar a terme les seves activitats.
Posa a la seva disposició sales d’actes, sales polivalents, sales de reunions, patis... sempre en funció de les possibilitats del centre i del seu reglament intern. 4. Lloguer d’espais. Es poden llogar diferents sales i espais polivalents a grups de ciutadans/es i entitats per tal que puguin dur a terme les seves propostes activitats. Aquests usos han d’estar subjectes a pagament de preus públics aplicant les exempcions que marca el reglament. 5. Servei de suport a les iniciatives de veïns i veïnes, grups i entitats. 6. Servei d’activitats socioculturals, formatives i de lleure.
EL REPTE
Des de l’àrea central es requereix la participació activa del departament de TI per transformar digitalment el govern i la gestió dels casals. El departament de TI designa un equip de persones especialistes en estratègia, disseny i construcció de serveis TI. Per tal de dur a terme aquesta transformació digital, el departament de TI seguirà els estàndards del sector en Gestió de Projectes i Serveis TI.
En una primera aproximació estratègica, l’equip de TI juntament amb l’àrea central han identificat: • Els serveis per a la planificació i gestió de la cessió dels espais dels centres, amb l’objectiu de millorar tant els processos de gestió interna de cessió d’espais, com els externs, de cara a l’usuari facilitant la consulta i el procediment de reserva d’espais. • Els serveis de gestió de l’oferta de les activitats programades, que permeti gestionar la cartera d’actes i equipaments de forma homogènia a tots els casals i donar-ne visibilitat als ciutadans. • El servei per a la inscripció per part dels ciutadans a les activitats (cursos, tallers...) programades pel casal que permeti gestionar la inscripció, modificacions, anul·lacions, dels pagaments i devolucions de les mateixes. • Un sistema automatitzat de recollida de dades i indicadors de les activitats.
És l'única de les quatre opcions que és una fase real del cicle de vida d'ITIL v3: «Estudi Previ» i «Fase de Project Charter» no són fases d'ITIL, són conceptes propis de la direcció de projectes, i «Disseny del Servei» és la fase que segueix a l'Estratègia, no la inicial. Les preguntes següents del mateix supòsit (s1-p002, sobre «definir com es crea i lliura valor»; s1-p004, sobre els outputs cap a Disseny, Transició i Operació) confirmen que estem a l'Estratègia del Servei, la fase que precedeix totes les altres.
El propòsit de l'Estratègia del Servei, segons el tema, és definir la perspectiva, posició, plans i patrons per assolir els resultats de negoci del client: és a dir, com es crea i es lliura valor. «Ajudar-nos a garantir moltes funcionalitats» no és el propòsit —l'estratègia no tracta de sumar funcionalitats—, «donar respostes ràpides» descriu l'Operació, i el ROI és, com a molt, un output possible, no el principi fonamental de la fase.
Correctes (índexs 1 i 2): "Mitjançant ANS, previsions i planificacions" i "Mitjançant una coordinació estreta amb el client" són les dues tècniques clàssiques per reduir la incertesa de la demanda dins la gestió de la capacitat: formalitzar la demanda esperada en l'acord de nivell de servei i traduir-la en previsions/plans, i mantenir un diàleg continu amb el client sobre canvis d'ús previstos. Incorrectes: "Marketplace de proveïdors i oficina de gestió de projectes" (índex 0) és estructura organitzativa de compres/projectes, no redueix la incertesa de la demanda; "Proves de qualitat dels serveis" (índex 3) verifica el servei un cop lliurat, no anticipa ni redueix la incertesa sobre quanta demanda hi haurà.
Marca totes les correctes
Pregunta redactada sobre ITIL 3. La versió vigent és la 4.
L'Estratègia és la fase inicial que marca la direcció per a les tres fases centrals del cicle de vida: Disseny, Transició i Operació del Servei, que reben d'ella els seus requisits. L'opció B hi inclou erròniament la pròpia Estratègia i la Millora Contínua com si fossin outputs d'ella mateixa; C i D confonen «fases del cicle de vida» amb rols o departaments concrets (caps de projecte, PMO, gestor financer).
La correcta combina controlar les desviacions de rendiment (la garantia en acció), aprofitar els actius intangibles i millorar l'eficiència i l'eficàcia operativa per reduir costos ocults i consolidar beneficis ocults: així es preserva el valor sense necessitat de més recursos. Les altres tres proposen el contrari — incrementar pressupost i actius intangibles/costos ocults; incrementar pressupost i personal amb capacitat excedent; o afegir oficines de gestió i control que inspeccionin constantment — totes inflen cost o burocràcia en lloc de conservar valor.
Els requisits i l'abast els determinen tots els interessats: la guia recull els requisits de tota la comunitat d'interessats, no d'una sola persona. Les altres tres opcions nomenen un únic càrrec —el director del casal, el de l'Àrea central, el de Serveis a les persones del Districte—, i cadascun és un interessat més amb la seva part de requisits, però cap d'ells els determina en solitari. Deixar-ne un fora és la causa habitual de sol·licituds de canvi tardanes.
Compte amb el verb: aquí no es pregunta qui determina l'abast —això són tots els interessats— sinó qui té un paper rellevant en la seva aprovació, i això és l'espònsor o patrocinador, la figura que proporciona els recursos, aprova l'acta de constitució i l'abast, i és responsable de l'èxit del projecte. El director del projecte elabora i gestiona els plans però no és qui els aprova; l'equip executa; el director del casal és un interessat més, sense autoritat sobre l'abast dels altres projectes.
Les restriccions del cronograma d'alt nivell —fites i dates límit imposades— es fixen a l'acta de constitució del projecte, que és una sortida del grup d'inici. El detall del calendari sí que és planificació, però l'enunciat diu «d'alt nivell»; l'execució i el tancament ja no fixen restriccions.
Les dues primeres etapes del procés de riscos són identificar-los i analitzar-los (el procés "Identificar els riscos" seguit de l'anàlisi qualitativa o quantitativa); sense fer-ho abans no hi ha informació per gestionar-los. Nomenar un administrador i un equip de riscos és organització del projecte, no una etapa del procés de riscos. Calcular els costos de mitigació ja pressuposa una resposta triada, que ve després d'analitzar. Calcular només la probabilitat i l'impacte és una part de l'anàlisi, no inclou la identificació prèvia dels riscos.
La matriu RACI serveix per relacionar les activitats del projecte amb els membres de l'equip, assignant a cadascú el seu rol (R, A, C o I). No serveix per delegar autoritat dins d'una jerarquia (això és l'organigrama), ni com a eina de valoració del rendiment, ni per fixar la seqüència temporal de les activitats.
El contingut típic d'un cas de negoci inclou la necessitat de negoci —el problema o l'oportunitat que el justifica— i l'anàlisi de cost-benefici dins l'anàlisi econòmica: són les dues respostes correctes. Les altres dues pertanyen a documents diferents i a un moment diferent: el detall de les tasques a realitzar és propi del pla de projecte, que es fa un cop el projecte ja està autoritzat, i l'anàlisi de la variància és una tècnica de seguiment de l'execució (valor guanyat), no un contingut d'un document previ a la decisió d'invertir.
Marca totes les correctes
La qualitat és, per definició, el grau en què un conjunt de característiques inherents compleix els requisits: complir completament els requisits del client és, doncs, haver assolit la qualitat. El cost de la qualitat (alt o baix) no es dedueix d'aquest fet aïllat, perquè depèn de com s'hi ha arribat, no del compliment en si; i el preu que pagarà el client no té relació directa amb el fet d'haver complert els requisits.
Pregunta redactada sobre ITIL 3. La versió vigent és la 4.
El valor d'un servei, a ITIL, és utilitat (adequació al propòsit: fa el que cal) més garantia (adequació a l'ús: disponibilitat, capacitat, continuïtat, seguretat). «Funcionalitat» i «infraestructura» són els distractors que sonen bé però no són el parell canònic.
Pregunta redactada sobre ITIL 3. La versió vigent és la 4.
L'enunciat pregunta per la fase d'Estratègia del Servei, i el seu propòsit, segons la taula del cicle de vida v3 del tema (apartat 5.1), és definir la perspectiva, la posició, els plans i els patrons que el proveïdor ha d'executar per assolir els resultats de negoci del client: és a dir, alinear els serveis de TI amb els objectius del client. A és falsa per l'«sempre»: l'Estratègia no treballa només de dalt a baix, es nodreix també del que li retornen l'Operació i la Millora Contínua. B ho és pel mateix motiu, i encara més clarament: l'Estratègia interactua amb totes les fases, i el mateix enunciat descriu un cicle on la Millora Contínua les envolta totes. C descriu el Disseny i la Transició, que són on es concreten les planificacions i els controls, no l'Estratègia.
Pregunta redactada sobre ITIL 3. La versió vigent és la 4.
El servei va caure per volum d'usuaris, no per funcionalitat: les proves d'acceptació validen que fa el que ha de fer, però no que aguanti la càrrega. Per això calien proves de càrrega abans de la difusió massiva.
Pregunta redactada sobre ITIL 3. La versió vigent és la 4.
Un business case és un document econòmic i de decisió: abast, horitzó temporal, costos i beneficis. Els riscos hi són un annex, l'impacte no econòmic no el defineix i la descripció del procés manual és context, no cas de negoci.
Pregunta redactada sobre ITIL 3. La versió vigent és la 4.
El sistema que recull i manté la informació de tots els serveis en producció és el catàleg de serveis, i el procés que hi manté les activitats és la seva gestió. El portfoli és més ampli (inclou el que encara no existeix i el retirat) i els nivells de servei regulen els acords, no l'inventari.
Pregunta d'aparellament. La lògica és per moment d'actuació: la mesura preventiva evita que passi (controlar l'accés), la reductiva limita el dany un cop passa (còpies de seguretat), i les de detecció, correcció i recuperació s'apliquen successivament. Si es dubta, ordena mentalment les mesures en la línia del temps de l'incident.
Pregunta redactada sobre ITIL 3. La versió vigent és la 4.
El service owner respon del servei d'extrem a extrem davant del client. Les altres tres opcions el confonen amb rols operatius o de projecte: no resol incidències, ni fa de primer nivell, ni dirigeix el projecte.
L'AEPD remet a l'ENS com a referència de mesures per a les administracions, i les seves dimensions de seguretat són confidencialitat, integritat, autenticitat, traçabilitat i disponibilitat. Contrasenyes, còpies i antivirus són mesures concretes, no dimensions.
El model AAA és autenticació, autorització i registre (accounting). Del que hi ha a les opcions, el que hi encaixa és l'autenticació d'usuaris i l'autorització d'accés als serveis; les activitats, les adreces i els indicadors d'ús no formen part del model de control d'accés.
L'obstacle per pactar SLA amb els districtes és que no hi ha un interlocutor definit a l'altra banda. A, C i D descriuen situacions favorables: si es donessin, l'acord seria fàcil, i per tant no poden ser la dificultat.
Mantenir la pila de producte (el Product Backlog) és, literalment, la responsabilitat central del Product Owner. Estimar l'esforç de cada tasca és dels Developers; proporcionar suport a l'equip de desenvolupament i proposar millores sobre el funcionament de l'equip són funcions més pròpies de l'Scrum Master.
Proposar, promoure i potenciar millores sobre la forma de treball i sobre l'equip és el rol de l'Scrum Master: vetllar per l'eficàcia de l'equip i el procés. Prioritzar les històries és del Product Owner; estimar l'esforç, dels Developers; gestionar el pressupost no és cap funció Scrum, i menys de l'Scrum Master.
Definir el públic objectiu és el primer que fa un pla de comunicació: fins que no se sap a qui es parla no es pot decidir ni el contingut, ni el format, ni el canal, ni la freqüència. Un estudi de mercat és una activitat de negoci, no del pla de comunicació d'un projecte. Contactar amb empreses de formació és contractació de formació, que és una altra cosa i posterior. I enviar correus als usuaris potencials és una acció d'execució per mètode push que, sense haver definit abans el destinatari, no es pot ni planificar.
Pregunta de dues respostes, i el tribunal va acceptar A i C. Les dades de gestió financera serveixen per valorar l'impacte econòmic dels canvis en els serveis i per conèixer el cost del model de gestió. Fixar l'estructura de serveis és disseny i estimar el pressupost d'un projecte és gestió de projectes.
Marca totes les correctes
La gestió de la qualitat del projecte s'aplica tant a la gestió del propi projecte com al producte que aquest lliura, no només a un dels dos. Gestionar la càrrega de l'equip pertany a la gestió de recursos, afegir funcionalitat pertany a la gestió de canvis o abast, i gestionar riscos és una àrea de coneixement diferent: cap de les tres és l'objecte de la gestió de la qualitat.
L'enunciat descarta expressament les altres tres causes: l'equip ha funcionat bé i ha seleccionat correctament eines i recursos, i el responsable és expert tècnic i ha rebut formació en gestió de persones i comunicació. El que queda i explica un excés de canvis és que no s'han identificat tots els implicats: un interessat que apareix tard porta requisits que arriben tard, i un requisit que arriba tard entra com a sol·licitud de canvi. Més supervisió no hauria evitat uns requisits que ningú havia recollit.
Recomanar activitats a partir de dades de la persona requereix una base jurídica, i per a un perfilat d'oci amb finalitat no obligatòria aquesta base és el consentiment. Les altres opcions són categories de dades, no fonaments de licitud.
Els indicadors de resultats són els que mesuren l'eficàcia final o l'impacte de les activitats sobre la població o el territori: són els que es lliguen a la missió del servei. Els d'estructura mesuren els mitjans de què es disposa (plantilla, pressupost, equipament); els de procés, què s'ha fet i com (expedients tramitats, temps mitjà, taxa d'error), és a dir l'activitat però no el seu efecte; i els d'entorn recullen variables externes que l'organització no controla i que serveixen per interpretar la resta, no per avaluar-la.
A continuació es plantejaran 25 preguntes agrupades en diferents escenaris i 5 preguntes de reserva en relació als escenaris esmentats, que consten al final.
ESCENARI 1
Ets el/la responsable d’Operacions dels sistemes TIC d’una organització pública. Errors del servei
TIC han provocat recentment aturades rellevants en algunes de les aplicacions més importants, creant un malestar no menor a nivell de direcció.
El/la màxim responsable de les TIC (CIO) ha iniciat una investigació i ha descobert el següent: 1. Els equips d’informàtica s’organitzen al voltant de la tecnologia i no entenen com han de donar suport als objectius de negoci. 2. Algunes interrupcions van ser resultat de l’envelliment de la tecnologia, el manteniment deficient i el personal poc qualificat. 3. La gestió d’incidents és informal; la majoria dels equips tècnics tenen els seus propis procediments per gestionar les incidències. 4. La disponibilitat reportada per a la majoria de les aplicacions és del 99% o superior. 5. Alguns serveis informàtics crítics s’executen sobre sistemes sobreexplotats al 96% de capacitat, però la majoria de sistemes funcionen a menys del 30% de capacitat. 6. Hi ha un centre de dades principal, però moltes unitats comercials tenen les seves pròpies aplicacions i sistemes. Alguns d’aquests sistemes no es troben al centre de dades.
La direcció està preocupada perquè la situació es deteriora. Tot i això, també va anunciar recentment que per facilitar la relació amb la ciutadania es posaria en marxa en un any, un nou portal amb els principals tràmits i que, donada la situació, s’està avaluant la possibilitat de contractar el desenvolupament, manteniment i operació a una companyia TIC al marge d’Operacions.
El/la CIO necessita actuar urgentment per evitar nous fracassos i neutralitzar la subcontractació proposada, ja que això comportaria restriccions de despesa en un pressupost ja limitat. El/la CIO t’ha demanat que facis una proposta per afrontar aquests reptes.
El problema real és l'impacte de les caigudes en el servei a la ciutadania. A i C minimitzen (una disponibilitat del 95% és dolenta si els talls cauen en hores punta) i B és el clàssic error d'implantar «tot ITIL» com a finalitat en si mateixa.
Com a responsable d'Operacions, la teva responsabilitat i la necessitat més urgent de l'organització coincideixen: estabilitzar l'operació. Comunicar la manca d'infraestructures (A) o buscar aliats en un altre projecte (B) desvien el focus cap a fora del que et correspon; ampliar o renovar infraestructura (D) actua sobre una causa encara sense diagnosticar, donant per fet que la solucionarà tot.
Formalitzar el procés de gestió d'incidents (B) dona control immediat sobre el que ja falla, i implementar monitoratge de capacitat i nivell de servei (C) permet decidir amb dades en lloc d'intuïcions: són les dues accions que es poden posar en marxa des de demà mateix. Millorar processos "poc a poc" per no generar rebuig (A) contradiu la urgència que descriu l'enunciat, i preparar workarounds "mentre no es disposa d'un procés de gestió de problemes" (D) dona per bo ajornar indefinidament aquest procés en lloc de començar-lo.
Marca totes les correctes
La correcta trasllada a la pràctica dos dels principis guia del tema: progressar amb retroalimentació i pensar de manera holística. Un cop assolida la qualitat operativa, el pas següent no és aturar-se (A, contradiu la millora contínua), ni només afegir recursos (B, contradiu el principi d'optimitzar abans d'ampliar), ni formar-se només en tecnologies emergents (C, massa estret): és intervenir des del principi en els nous projectes perquè els requisits operatius es tinguin en compte des del disseny, tancant el cicle entre Operació i Estratègia/Disseny.
Operacions. Intentar que el departament de IT contribueixi al cicle de vida dels serveis més enllà de la fase d’Operacions.
ESCENARI 2
Una organització pública proveeix o suporta la gran majoria de serveis i/o processos interns sobre les seves TIC. En aquesta organització la percepció de la qualitat de les TIC és bona i es compleixen els objectius de nivell de servei quant a la resolució d’incidències. No obstant, els/les usuaris/usuàries destaquen el gran nombre d’incidents repetits que es produeixen i el temps que es triga a resoldre la causa arrel que els provoca.
Per resoldre el problema has estat designat/da com a gestor/a de problemes.
En el passat ja s’havien fet alguns intents per distingir incidents i problemes, però els resultats no han estat excessivament satisfactoris. Això ha provocat el següent: • Es creen un gran nombre de registres de problemes per al mateix problema; alguns els crea el
Service Desk i altres els diferents equips de suport de segon i tercer nivell. • De vegades no és registren problemes, tot i que hi ha hagut moltes recurrències del mateix tipus d’incident. • L'eina de Service Desk dona d’alta automàticament problemes nous per a totes les incidències escalada al suport de segon i tercer nivell.
A causa de la ineficàcia del procés de Gestió de Problemes, es dedica l'esforç d’operació a la gestió d’incidències. Com que no es resol l’arrel del problema, el nombre d'incidències va creixent.
La direcció està molt preocupada perquè la situació pot quedar fora de control i desitja que prenguis mesures decisives per resoldre els problemes tan ràpidament com sigui possible.
La causa arrel és no distingir incidència de problema: si tot es tracta sempre com a incidència, es restaura el servei un cop rere l'altre i mai s'ataca la causa que el fa fallar repetidament. Dir que no hi ha cap problema perquè la percepció dels usuaris és bona (A) contradiu l'increment d'incidències que descriu l'enunciat, i atribuir-ho a la manca de recursos (C) o a la incapacitat dels equips (D) és el diagnòstic fàcil que ITIL justament vol evitar: buscar culpables en lloc de causes.
El primer pas és fixar el criteri i el procediment per decidir quan una incidència recurrent es converteix en problema. Sense aquest acord previ, analitzar (B), millorar (C) o revisar l'SLA (D) no té ancoratge.
Un cop el procediment de gestió de problemes ja funciona —equips formats, eines adaptades—, el pas lògic següent és explotar-lo: analitzar tendències de manera regular per anticipar-se a incidents futurs. Llançar un pla de millores encara sense dades acumulades (B) és prematur; parlar d'imputar costos als departaments (C) és gestió financera i no toca en aquest punt; i dir que "no cal fer res més" (D) ignora que la gestió de problemes proactiva —la de més valor real— tot just comença ara.
És exactament el propòsit de la gestió de problemes —reduir la probabilitat i l'impacte dels incidents identificant-ne les causes—: un cop funciona, les incidències repetitives baixen. Dir que "és segur" que caldrà augmentar (C) o que es podrà reduir (D) el personal del Service Desk en més d'un 30 % són prediccions taxatives que ITIL no garanteix, i dir que "augmentarà el cost de la Transició del Servei" (A) barreja fases sense cap relació causal establerta.
ESCENARI 3
A una empresa de serveis TIC s’estan desenvolupant diversos projectes que afecten aspectes importants en diferents àrees de negoci. Molts stakeholders s’estan queixant que les millores implementades no estan donant els resultats esperats i, a més, estan ocasionant impactes negatius en altres àrees de negoci. Hi ha resistències i desconfiances entre diversos implicats, tant tècnics com de negoci.
Aquesta empresa de serveis TIC necessita millorar la transició del servei.
Pregunta redactada sobre ITIL 3. La versió vigent és la 4.
Els processos centrats a la fase de Transició del Servei són set: planificació i suport a la transició, gestió de canvis, gestió d'actius de servei i configuració, gestió de versions i desplegaments, validació i proves del servei, avaluació del canvi i gestió del coneixement. L'única opció que en recull una llista coherent —amb gestió de canvis i gestió de la configuració i actius— és la tercera. Les altres tres introdueixen el «model del cicle de vida del servei» o els «principis de transició», que són conceptes del marc, no processos, i deixen fora la gestió de canvis o la de la configuració, que són el nucli de la fase.
La resposta correcta és la que suma les tres famílies de benefici que ITIL atribueix a la transició: satisfacció del client i de l'usuari, reducció de les taxes d'incidències i errors dels serveis en transició i reducció dels costos de la transició. Les altres opcions són subconjunts incomplets: la primera i la segona deixen fora la satisfacció del client, i a més hi afegeixen conceptes que no són beneficis de la fase sinó objectius d'altres pràctiques —«increment del valor afegit del servei» és estratègia; «agilitat de la gestió de canvis» és un mitjà, no el resultat—; la quarta oblida la reducció d'incidències, que és el benefici més citat.
Els riscos documentats d'implantar la transició del servei són l'alienació del personal de suport —canvien responsabilitats i pràctiques i això desmotiva—, els costos excessius d'una pràctica exageradament aversa al risc i els endarreriments inacceptables per al negoci. La primera opció nega que hi hagi riscos, cosa que cap marc de gestió sosté. La segona n'esmenta un de sol i el presenta com a matisació dels beneficis. La tercera confon el risc de la pràctica amb un problema d'integritat del personal, que no és del que parla ITIL en aquest punt.
Al cicle de vida del servei d'ITIL v3 les cinc fases van en ordre: estratègia, disseny, transició, operació i millora contínua. La transició és, doncs, el pont entre el disseny del servei i l'operació del servei. Les opcions que hi col·loquen «el Projecte» o «l'SMO» barregen conceptes de gestió de projectes i d'organització amb les fases del cicle de vida: el projecte no és una fase d'ITIL, i confondre'l amb el disseny és l'error que la pregunta busca.
ITIL demana decidir explícitament què pesa més, la velocitat de la transició o el cost, i establir després una jerarquia aplicable de mesures —velocitat, diners, funcionalitat—, comunicant-la a tota l'organització perquè els requisits es coneguin i s'assumeixin. Les altres tres opcions fixen a priori un únic criteri —sempre el temps, sempre el cost o sempre la funcionalitat— i això és justament el que la guia rebutja: la prioritat depèn del servei i de la decisió del negoci, i sense jerarquia declarada cada equip optimitza el seu paràmetre.
ESCENARI 4
Seguint amb la problemàtica de la Transició, l’empresa de serveis TIC considera que cal formalitzar un procés de gestió de canvis senzill que garanteixi la seva capacitat per respondre amb agilitat a les necessitats de negoci, al temps que avaluï els riscos associats als canvis i eviti la burocràcia.
Amb aquesta informació, aquesta empresa de serveis TIC necessita implementar un procés formal d’avaluació de canvis de cara als projectes que estan en transició a servei per evitar que tornin a impactar en altres àrees de negoci.
ITIL defineix el canvi sobre el servei: l'alta, modificació o eliminació d'un servei autoritzat, planificat o suportat, o dels seus components i documentació associada, i pot ser estratègic, tàctic o operatiu. Les distractores canvien el subjecte —parlen de «projecte» o de «programari»— o escapcen el verb, deixant només «alta o modificació» i oblidant l'eliminació, que també és un canvi. La retirada d'un servei és un canvi de ple dret i és el detall que decideix dues de les tres opcions incorrectes.
No provar prou abans de passar a producció incrementa les incidències del servei i genera impactes en altres serveis que comparteixen infraestructura. Les altres tres opcions descriuen resultats de sí provar: proporcionar confiança als equips, validar que el servei s'ajusta al propòsit i identificar riscos i errors durant la transició són beneficis de la validació i proves del servei. La pregunta demana la conseqüència negativa, i tres de les opcions estan formulades en positiu: aquesta inversió de sentit és la trampa.
Pregunta redactada sobre ITIL 3. La versió vigent és la 4.
És la definició canònica del rol de gestor de Transició del Servei: planificar i gestionar el lliurament de la Transició incorporant la millora contínua, coordinar les funcions de transició i garantir que el resultat final compleix els requisits acordats amb el client. B substitueix la millora contínua per un «tancament del projecte» aliè al rol; C capgira el beneficiari —no es tracta d'optimitzar els costos del proveïdor, sinó de satisfer el client—; D barreja funcions de Transició amb «llançar projectes estratègics», que és matèria d'Estratègia, no de Transició.
A ITIL els canvis els valida i autoritza l'autoritat de canvi, assessorada pel CAB (Change Advisory Board), que és un òrgan col·legiat amb negoci, desenvolupament, operació, seguretat i proveïdors. Cap dels tres perfils que proposen les opcions —els tècnics del projecte, el responsable de negoci tot sol o el director de desenvolupament— és per si mateix l'autoritat de canvi, i les tres opcions estan formulades en exclusiva («sempre», «l'únic», «la més indicada»). Per això la resposta correcta és cap d'aquests.
ESCENARI 5
Una vegada hem implementat un seguit de mesures per garantir una Transició dels serveis de qualitat, l’empresa de serveis TIC considera que cal endinsar-se en millorar la gestió dels serveis.
Definició canònica d'ITIL, que el tema recull a l'apartat 1: la gestió de serveis és un conjunt de capacitats organitzatives especialitzades que generen valor per al client en forma de serveis. Les altres tres no són inventades, i per això enganyen: cadascuna és la definició d'un concepte veí. A és la de funció a ITIL v3 —un equip o grup de persones amb les eines i els recursos que fa servir—, C és la de procés —una seqüència d'activitats que converteix entrades definides en sortides definides— i D és la direcció de projectes, que és un altre marc. Les tres estan contraposades a l'apartat 1.5 del tema.
El cicle de Deming és la metodologia de quatre passos Plan–Do–Check–Act (opció B). L'opció A descriu el procés de millora en SET passos d'ITIL v3, un mètode diferent i amb un altre nombre de fases; l'opció C descriu el DAFO (Debilitats, Amenaces, Fortaleses, Oportunitats); i l'opció D descriu el benchmarking.
Correctes la 0 i la 1: l'anàlisi de GAP és una eina de negoci que compara l'estat actual d'una organització amb l'estat futur desitjat per identificar les àrees amb marge de millora — exactament el que diuen totes dues opcions amb paraules diferents. L'opció 2 descriu el DAFO/SWOT (fortaleses, debilitats, amenaces, oportunitats), no el GAP: confondre'ls és el parany. L'opció 3 inventa una expansió com si «GAP» fos un acrònim («Guanys, Amenaces, Problemes i Solucions»); no existeix tal expansió, «gap» és simplement la paraula anglesa per «buit» o «distància».
Marca totes les correctes
La trilogia de Juran són els tres processos universals de la gestió de la qualitat: planificació, control i millora de la qualitat. Només l'opció correcta conté aquests tres termes exactes; les altres tres substitueixen un d'ells per «implantació», que no forma part de la trilogia clàssica.
L'opció correcta combina lliurar serveis amb la qualitat acordada i acomplir uns requisits de negoci i tecnologia que canvien constantment: és el resum dels equilibris de l'Operació del Servei (estabilitat davant capacitat de resposta, qualitat davant cost…). Les altres tres inventen parelles que ITIL no equilibra entre si: serveis de negoci amb processos de gestió, l'SLA amb els torns dels operadors, o l'SLA amb els processos i funcions de gestió dels serveis.
ESCENARI 6
Recentment, una empresa en va adquirir una altra que opera en un mercat similar però complementari. La companyia va ser adquirida per la seva experiència en un mercat emergent. Fa uns anys, el departament informàtic de l’empresa matriu va adoptar la gestió de serveis basada en
ITIL. El departament informàtic de l’empresa recentment adquirida no ha adoptat ITIL. L’empresa adquirida utilitza un servei informàtic que es basa en una tecnologia que és nova per a l’empresa matriu.
L’empresa matriu i l’empresa adquirida es troben a diferents poblacions a 25 quilòmetres de distància i, tot i que no hi ha previst ajuntar el personal en un únic edifici, l’estructura organitzativa de les empreses es fusionarà.
La matriu té un total de 1.000 treballadors, 150 d’ells al departament de TI. L’empresa adquirida compta amb 100 empleats en total i 10 en informàtica. Els dos departaments informàtics estaran integrats en una estructura d’organització única. La direcció exigeix que l’impacte en el servei com a conseqüència de la fusió sigui mínim.
El departament d’informàtica de l’empresa matriu està organitzat en els següents departaments:
Departament Tècnic, Desenvolupament de Solucions i Operació, que a la seva vegada estan organitzats en diversos equips especialitzats. A més, disposa d’un Service Desk que està ben gestionat i utilitza processos establerts de gestió d’incidents i de gestió de problemes. Aquests processos estan suportats per un sistema de gestió de configuració madur (CMS) que incorpora una base de dades d’errors coneguda (KEDB). Els processos garanteixen que les incidències i problemes es puguin escalar als equips tècnics correctes. Això és essencial ja que molts serveis depenen de tecnologia especialitzada on només determinats membres del personal tenen l'habilitat necessària per resoldre problemes. El Service Desk proporciona suport informàtic les 24 hores del dia els set dies de la setmana. Torns rotatoris i una eina integrada de gestió del servei garanteixen la continuïtat del suport 24x 7.
La situació actual és que tots els serveis d’ambdues empreses, inclòs el servei informàtic especialitzat de l’empresa adquirida, s’han integrat al catàleg de serveis. Tots els serveis del catàleg de serveis s’utilitzaran als dos llocs. Els sistemes i les xarxes s’han integrat per donar-hi suport.
Davant una fusió, la bona pràctica és centralitzar el Service Desk sota un únic responsable: és l'estructura més eficient i més fàcil d'estandarditzar, i la tendència que ITIL recomana. Eliminar-lo (A) suprimeix el punt únic de contacte que el defineix; i mantenir-los separats amb responsables diferents (B) o units però físicament separats (C) allarguen la fragmentació que la fusió precisament vol resoldre.
La mateixa lògica que amb el Service Desk: unificar la responsabilitat tècnica en lloc de duplicar-la (A), esperar indefinidament que les diferències desapareguin soles (B), o externalitzar-ho tot per evitar la complexitat (D), que renuncia a gestionar-la en lloc d'afrontar-la.
Una bona organització de l'Operació necessita cobertura contínua amb responsabilitat clara per torn (24×7). Nomenar un gestor de problemes només per a la integració (A) limita innecessàriament l'abast del rol; confiar en superusuaris externs per a consultes especialitzades (C) trasllada responsabilitat operativa fora de l'equip de TI; i migrar d'ITIL a CMMI (D) canvia el marc de treball sencer per resoldre un problema organitzatiu puntual.
Reconfigurar les eines perquè no obrin problemes automàticament en escalar una incidència (perquè no tot el que s'escala és un problema: cal criteri humà) i establir categories comunes entre gestió d'incidents i de problemes (perquè totes dues analitzin tendències sobre les mateixes dades) són els dos ajustos correctes de les eines existents. Substituir-les en plena crisi (A) és desproporcionat, i la intel·ligència artificial per correlacionar (D) és una millora a futur, no la prioritat immediata.
Marca totes les correctes
Pregunta redactada sobre ITIL 3. La versió vigent és la 4.
Són exactament les cinc fases del nucli d'ITIL v3, en l'ordre correcte: Estratègia, Disseny, Transició, Operació i Millora Contínua del Servei (apartat 5.1 del tema). Les altres opcions inventen fases que no existeixen a ITIL —«Implementació», «Transformació», «Explotació», «Innovació»— barrejant-les amb algunes de les reals.
Pregunta redactada sobre ITIL 3. La versió vigent és la 4.
Les set erres de l'avaluació del canvi són, en aquest ordre: Raised (qui el presenta), Reason (per què), Return (quin retorn té), Risks (quins riscos comporta), Resources (quins recursos calen), Responsible (qui n'és el responsable) i Relationships (quina relació té amb altres canvis). Les distractores substitueixen la darrera per Report —que seria un informe posterior i no una pregunta prèvia a l'autorització— i la tercera per Rejoin, que no existeix al marc. Cal recordar que les set són preguntes que es fan abans d'autoritzar.
• Qui presenta (RAISED) el canvi. • Quina és la raó (REASON) del canvi. • Quines accions aplega (REJOIN) el canvi. • Quins són els resultats (RESULTS) esperats del canvi. • Quins són els riscos (RISKS) del canvi. • Qui és el Responsable (RESPONSIBLE) del canvi. • Quin Report (REPORT) genera aquest canvi.
Pregunta redactada sobre ITIL 3. La versió vigent és la 4.
Els reptes documentats de la SACM (Service Asset and Configuration Management) són organitzatius i econòmics, no tècnics: falta de compromís de la direcció, que no entén el paper de la pràctica; resistència del personal tècnic a treballar amb registre i autorització, que percep com a burocràcia; falta de finançament, perquè el benefici no és visible per a qui paga; i sobrecàrrega de dades, recollir-ho tot «perquè es pot» amb un volum impossible de mantenir. Les altres tres opcions no enumeren reptes sinó objectius o resultats desitjables —planificar recursos, determinar expectatives del client, tenir processos ben implementats—, i una pregunta per reptes mai es contesta amb una llista de coses que van bé.
Les responsabilitats del gestor de CSI (Continual Service Improvement) inclouen impulsar i coordinar el desenvolupament de la millora contínua al llarg del cicle de vida del servei (opció B) i identificar millores de processos assegurant que la gestió del coneixement s'integri en l'operativa diària (opció C): ambdues són tasques pròpies de CSI. L'opció A parla de crear una «organització imaginativa» i estimular la innovació, un tret genèric de lideratge, no una responsabilitat específica de CSI; i l'opció D descriu lideratge en el DESENVOLUPAMENT DE NOUS serveis, propi del disseny o la transició del servei, no de la millora d'un servei ja en producció.
Marca totes les correctes
En el projecte per redefinir les seves TIC, una Administració Local ha endegat un projecte per decidir com han de ser les infraestructures, el Centre de Procés de Dades (CPD) i les
Telecomunicacions que donin servei a les seves oficines.
Les oficines estan repartides per diferents edificis en els cinc districtes en què es divideix la ciutat: en cada zona hi ha una oficina central on hi treballen unes 200 persones i unes oficines secundàries (entre 3 i 6 per districte) on hi treballen entre 5 i 15 persones a cada una. En total unes 1.200 persones. El CPD s’allotjarà en un dels edificis principals en un local que encara s’ha de condicionar.
L’organització disposa d’una xarxa de fibra òptica pròpia desplegada en l’espai públic i combina el seu ús amb altres tecnologies de connectivitat, sent sempre prioritària l’ús de la primera opció si està justificat el retorn de la inversió.
Dintre del projecte per definir com ha de ser la infraestructura de CPD i les comunicacions que conformin les infraestructures necessàries per resoldre les necessitats de l’organització es plantegen una sèrie de qüestions que s’enumeraran a continuació i que és necessari resoldre per garantir un correcte disseny de la solució.
Aquestes qüestions es plantegen al voltant d’aspectes com: • La construcció del CPD. • Servei de dades i veu sobre protocol IP. • La connectivitat i navegació per internet. • Accés als serveis de manera segura.
A continuació es plantejaran 25 preguntes agrupades en 5 escenaris i 5 preguntes de reserva referides a cadascun dels escenaris, que consten al final.
ESCENARI 1:
Es planteja la construcció d’un CPD propi ubicat en un dels edificis municipals, en el que es necessiten una sèrie d’infraestructures bàsiques que li donin suport i d’altres aspectes relacionats amb el cablejat i el nivell de disponibilitat de la instal·lació.
Amb un 99,982 % de disponibilitat (~1,6 h/any) i manteniment planificat sense interrupció, l'enunciat descriu exactament el TIER III. TIER I i II no arriben a aquesta disponibilitat ni permeten manteniment sense parar; TIER IV exigeix, a més, tolerància a una fallida imprevista, que l'enunciat no demana.
Es demana quin pla NO forma part d'un pla de contingència. El pla de migració no en forma part: descriu un projecte de trasllat de serveis a una altra infraestructura planificat prèviament i executat quan convé a l'organització, mentre que el pla de contingència és la resposta a allò que no s'ha triat. Els altres tres sí que són els plans unitaris clàssics del pla de contingència, un per a cada finestra de temps: el pla de recolzament o respatller (abans) recull els elements i procediments per operar en un centre alternatiu; el pla d'emergència (durant) és la guia pas a pas amb la seqüència cronològica d'accions i l'assignació de responsabilitats; i el pla de recuperació (després) fixa les normes per reiniciar l'activitat normal, al CPD propi o a l'alternatiu.
La definició correcta és la que diu que el free cooling aprofita les baixes temperatures exteriors per refrigerar, reduint l'ús de l'aire condicionat i, per tant, el consum i les emissions. Les altres tres opcions descriuen sistemes de refredadora d'aigua o d'expansió directa amb compressor, condensador i evaporadora: és tecnologia d'aire condicionat convencional, precisament el que el free cooling busca reduir.
El nucli de la fibra monomode és més estret que el de la multimode (veritat, opció A), i les distàncies més grans s'aconsegueixen amb monomode operant a la tercera finestra (1550 nm) (veritat, opció D). L'opció B inverteix la realitat: és la multimode la que es pot il·luminar amb LED, mentre que la monomode necessita una font làser. La C també és falsa: la monomode treballa a la segona i tercera finestra (1300/1550 nm), no a la primera (850 nm, pròpia de la multimode).
Marca totes les correctes
L'afirmació incorrecta és la B: diu que el Top of Rack «simplifica el domini de gestió», però és just al revés -amb un commutador per rack hi ha molts més equips individuals a gestionar, i és l'End of Row qui redueix el nombre de commutadors i simplifica la gestió-. La resta de l'afirmació B (que ToR exigeix més densitat de port als commutadors d'agregació) és certa, però no n'hi ha prou perquè l'afirmació sencera ho sigui. Les opcions A, C i D descriuen correctament el cablatge curt dins del rack, la contenció de fallades a un sol rack i el disseny d'End of Row.
ESCENARI 2:
Aprofitant la xarxa de comunicacions entre les seus de l’organització, aquesta es planteja substituir el sistema tradicional de telefonia analògica per un sistema integrat de telefonia IP que contempli totes les seves seus, amb garanties de seguretat en la prestació del servei.
La veu sobre IP no tolera retard, fluctuació ni pèrdua, i per garantir-ho calen les dues coses alhora: ample de banda suficient perquè no hi hagi congestió i QoS perquè, quan n'hi hagi, la veu passi davant. El límit de 5 km és inventat —la latència d'un enllaç metropolità és irrellevant davant dels 150 ms admissibles—, la redundància millora la disponibilitat però no la qualitat de la trucada, i no hi ha cap límit de 2.500 extensions.
La correcta és la A. Si la infraestructura IP de l'edifici no reuneix els mínims que demana la telefonia IP (cablatge estructurat en bon estat, PoE i QoS), l'alternativa és reaprofitar el cablatge telefònic existent, desplegar-hi telefonia analògica i connectar aquests terminals a un equip mediagateway, que és el que els converteix a IP i els integra a la mateixa centraleta que la resta. La B és derrotista: hi ha solució. La C no resol res, perquè continua depenent de la mateixa infraestructura IP que no dona el mínim. I la D depèn de la cobertura mòbil, que en soterranis és precisament el problema que es vol resoldre.
És l'opció falsa: la telefonia IP no permet reaprofitar el parell telefònic analògic per connectar ordinadors; justament el que fa és portar veu i dades sobre el mateix cablatge estructurat de dades. Les altres tres sí que són beneficis reals de les comunicacions unificades.
Pregunta de dues respostes; les certes són la A i la C. La A perquè SIP (RFC 3261) és un protocol de senyalització per establir, gestionar i alliberar sessions, i és el que fan servir la majoria d'implementacions actuals de ToIP. La C perquè el mateix RFC li dona serveis de seguretat (autenticació, protecció de la integritat, xifratge i privadesa de la senyalització). La B és falsa perquè SIP és justament el contrari de compacte: es defineix per capes que desacoblen les funcions entre si (sintaxi i codificació, transport, transacció i usuari de transacció). La D és falsa perquè SIP funciona sobre TCP/IP i és la base de la senyalització de les xarxes de nova generació.
Marca totes les correctes
La MCU controla les connexions de múltiples participants en una videoconferència, fent de pont i barreja de fluxos. Les altres definicions descriuen un encaminador, un sistema de videovigilància o un tallafoc perimetral.
ESCENARI 3:
Sobre les maneres de connectar els edificis entre sí i amb el CPD.
Es demana control de la infraestructura: la combinació de fibra pròpia amb un servei d'operador com a suport dona el màxim control amb redundància. B renuncia a tot control (tot d'operador), C hi barreja radioenllaç i D deixa la xarxa sense cap alternativa si la fibra cau.
Desplegar fibra òptica pròpia en àmbit urbà obliga a obra civil, canalitzacions i permisos carrer per carrer, i aquest cost inicial no el té cap de les altres: el servei punt-multipunt d'un operador i la xarxa privada sobre internet aprofiten infraestructura ja desplegada i es paguen per quota, i el radioenllaç només demana les antenes dels extrems.
La fiabilitat i el control de la veu demanen un camí amb QoS garantida extrem a extrem, i això només ho donen la fibra pròpia gestionada amb MPLS —on decidim les classes de servei— i el servei punt-multipunt d'un operador, que porta SLA. Internet és de tipus best effort i no compromet ni retard ni pèrdua, i el radioenllaç privat depèn de la meteorologia i de la interferència.
Marca totes les correctes
Pregunta de dues respostes: A i B. La gran amplada de banda la donen la fibra òptica i el punt-multipunt d'operador. La xarxa privada sobre internet està limitada pel cabal contractat i el radioenllaç, per l'espectre i la meteorologia.
Marca totes les correctes
Un encaminador 4G es connecta amb la cobertura de l'operador i entra en servei el mateix dia, sense obra ni provisió: és l'única opció que restableix les comunicacions «molt ràpidament». La fibra pròpia demana obra civil, el servei punt-multipunt demana provisió de l'operador, i una xarxa privada sobre internet necessita que hi hagi un accés a internet, que és precisament el que ha caigut.
ESCENARI 4
Dins de cada un dels edificis, caldrà fer una instal·lació de comunicacions per donar servei als que hi treballen i per donar connectivitat cap a l’exterior.
El cablatge estructurat UTP de categoria 5 permet portar veu i dades sobre el mateix cable amb amplada de banda suficient. El coure sense trenar no compleix cap norma, el coaxial en bus és obsolet i el cablatge tipus 1 d'IBM és propietari i abandonat.
És la solució correcta i normativa: l'armari de planta manté els trams horitzontals dins dels 90 m que permet l'estàndard i concentra la gestió per planta. Centralitzar-ho tot en un únic armari (A) trencaria aquesta distància màxima en un edifici de diverses plantes.
Una LAN commutada es fa amb commutadors als armaris, que segmenten el domini de col·lisió port a port, i un encaminador com a única sortida a l'exterior. Els hubs són el contrari d'una xarxa commutada: tenen un sol domini de col·lisió. Posar un encaminador a cada armari és sobredimensionar el nivell 3, i una passarel·la MPLS per planta no té sentit dins d'un edifici.
Amb cablatge ja disponible a cada planta, l'opció correcta és fer estudi de cobertura i connectar cada AP per cable a l'armari de planta: és la solució que dona més amplada de banda i fiabilitat. L'opció B proposa mesh des del soterrani, que sacrifica amplada de banda perquè el mateix canal ràdio fa de backhaul i de servei als clients; la C elimina el cable de tota la instal·lació (llocs de treball i telefonia inclosos) sense cap necessitat, amb el mateix problema de rendiment agreujat; i la D és falsa: una oficina petita no és una gàbia de Faraday pel simple fet de ser petita, cal blindatge metàl·lic complet.
La sala annexa només compta amb un enllaç Ethernet de 10 Mbps cap al CPD, insuficient per rebre en continu vídeo en streaming de 50 càmeres. Connectar els servidors per WiFi (A), per un switch darrere del mateix enllaç de 10 Mbps (B) o per un router 4G (C) no resol el coll d'ampolla, perquè cap de les tres opcions escapa d'aquest límit ni n'ofereix un de millor. Instal·lar les màquines al mateix CPD (D) les posa directament sobre la troncal de xarxa del centre de dades, sense passar per l'enllaç limitat. Aquesta pregunta és de context d'un supòsit pràctic de disseny de CPD i xarxa, no de la matèria pròpia de xarxes Wi-Fi.
ESCENARI 5:
Un cop aquests edificis estan connectats entre sí, es desitja implementar sobre la xarxa una intranet corporativa i possibilitar l’accés a internet per facilitar la navegació dels/de les treballadors/es municipals i facilitar l’intercanvi d’informació entre ells/es, amb altres administracions o amb tercers en general.
SSL, IPSec i OpenVPN són protocols o implementacions reals de xarxa privada virtual (secció 3.5 del tema). «Internet Prevention Security (IPS)» no ho és: IPS és un sistema de prevenció d'intrusions (secció 3.2), no un protocol de VPN — i, de fet, ni tan sols el desenvolupament que dona l'enunciat («Internet Prevention Security») coincideix amb el nom real d'un IPS (Intrusion Prevention System).
Pregunta de resposta múltiple (cal marcar-ne dues). Són certes que la DMZ és una xarxa perimetral entre la intranet i Internet, i que s'hi entra pels dos costats amb les connexions controlades i supervisades per tallafocs (secció 2 del tema). És falsa que els servidors web s'instal·lin «en una xarxa a continuació de la DMZ»: el tema precisa que els servidors publicats van dins de la DMZ, no darrere; posar-los darrere seria deixar-los a la xarxa interna, que és justament el que la DMZ evita. També és falsa que l'accés des de la intranet es protegeixi «via tècniques de tunelització»: el que ho controla són els tallafocs, no un túnel.
Marca totes les correctes
La resposta correcta és la C: assolir la categoria de LIR (Local Internet Registry) permet demanar l'estatus de sistema autònom (AS), que és el que dona dret a encaminar-se directament amb altres AS a través de punts neutres com el CATNIX, amb un rang d'adreces estable i independent del proveïdor. La A és falsa perquè la categoria d'operador davant la CNMC no dona per si sola adreçament propi. La B és falsa perquè un node Tier 2 és el que compra trànsit a altres operadors, no el que permet peering directe i gratuït. La D és falsa perquè una línia d'alta velocitat i un backup resolen la disponibilitat, no l'estabilitat ni la independència de l'adreçament.
La resposta correcta és la C: RIPE NCC és el registre regional d'Internet (RIR) que dona servei a Europa, i per tant a Catalunya. L'A és falsa perquè APNIC és el RIR d'Àsia-Pacífic. La B és falsa perquè la CNMC és el regulador espanyol de telecomunicacions, no un registre d'adreces d'Internet. La D és falsa perquè l'IETF fa estàndards tècnics (RFC), no assigna adreces.
La correcta és la D: el peering és un acord entre organitzacions que actuen com a ISP i AS per intercanviar trànsit, típicament sense cost, a través d'un IXP. L'A és falsa perquè el peering no és una autorització d'ús d'adreces alienes. La B confon el peering amb un contracte d'ample de banda amb el propi ISP. La C el confon amb un servei de monitorització de seguretat.
Els subsistemes bàsics d'un CPD, abans d'incorporar-hi els servidors, són climatització, control d'accés i presència, alimentació elèctrica, antiincendis i comunicacions: exactament els subsistemes d'infraestructura de suport de la taula del tema. L'opció B substitueix l'antiincendis per un «tractament de residus» que no és un subsistema d'infraestructura bàsica del CPD; C i D hi inclouen elements (control de radiació, còpies de seguretat, DRP) que no formen part de la infraestructura prèvia a la posada en marxa.
La correcta és la D: és l'única llista coherent i completa de la cadena d'una trucada IP —terminals (telèfons IP i softphones), passarel·les cap a la xarxa telefònica tradicional (gateways o mediagateways), servidors que controlen l'establiment de trucades (call servers), i tractament de la veu (compressors i encriptadors)—. La A hi cola el directori actiu, que és un servei de directori, i uns inexistents «relés de 5a generació». La B hi cola un «wiki-directori» que no existeix i es queda en funcions de col·laboració, sense cap element de xarxa telefònica. I la C hi barreja elements d'altres capes de la infraestructura que no intervenen en la telefonia: un IPS és un sistema de prevenció d'intrusions, un SAI és alimentació elèctrica i els concentradors passius són electrònica de xarxa obsoleta.
La clau és recurrent, no inicial: la fibra pròpia té una inversió alta però la despesa periòdica després és mínima. Les altres tres opcions impliquen quota mensual a un operador o manteniment de radioenllaç, que es paga cada any indefinidament.
El cablatge estructurat és, per definició, topologia en estrella des de l'armari de planta cap a cada presa. Bus i anell són topologies històriques que ja no s'instal·len, i «agnòstica» no existeix.
La resposta correcta és la B: en ser una infraestructura pròpia i controlada per l'organització, la intranet ofereix més predictibilitat de rendiment i funcionament que Internet, que és una xarxa pública compartida entre milers d'operadors. L'A és falsa perquè l'accés dins d'una intranet també requereix control, no és automàticament obert a tothom qui hi pertany. La C és falsa perquè sí és viable estendre una intranet amb túnels IP (VPN). La D és falsa perquè l'adreçament d'una intranet ha d'estar planificat igualment; duplicar rangs sense control provoca conflictes.
Una Administració Local vol implantar un Sistema Integral de Contractació Electrònica d’àmbit corporatiu pel propi Ajuntament (400 usuaris) i pel seu Grup Municipal (10 Instituts Municipals, 200 usuaris). Es planteja la gestió d’un projecte de sistemes d’informació amb tres lots diferenciats: - Lot 1: Adquisició d’un producte de Sistema d’ Expedients Electrònics de
Contractació, que permeti automatitzar totes les fases internes del procés, gestionar tota la documentació electrònicament i integrar-se amb la plataforma següent (lot 2). Els usuaris potencials d’aquest sistema són tots els òrgans de contractació de l’Ajuntament i del Seu
Grup Municipal. El contracte contempla l’adquisició de llicències, instal·lació, configuració, adaptacions per donar cobertura als requisits funcionals, i integracions amb els sistemes pertinents de l’Ajuntament, així com els serveis de suport, administració i manteniment del sistema durant la durada del contracte. - Lot 2: Subscripció a un servei de Plataforma de licitació electrònica, que permeti la relació telemàtica amb els proveïdors, la recepció encriptada de les propostes de serveis i faciliti tots els actes i intercanvis propis del procés de licitació. Aquesta Plataforma es posarà al servei de l’Ajuntament i el seu Grup Municipal. El contracte contempla el cost base del servei, la configuració, adaptacions, i integracions per donar cobertura als requisits funcionals així com els serveis de suport, administració i manteniment del sistema durant la durada del contracte. - Lot 3: Servei d’Oficina Tècnica de Coordinació i Suport al projecte d’implantació i desplegament dels dos sistemes descrits a l’apartat anterior, que supervisarà l’execució del projecte i la seva progressiva implantació per als diferents ens i departaments de l’Ajuntament i el seu Grup Municipal, així com assumirà una sèrie de tasques en relació amb la consultoria de processos i la gestió del canvi en el projecte.
A més, el/s proveïdor/s s’haurà/n d’obligar a mantenir la vigència i legalitat del sistema, en el sentit d’adaptar-se als canvis normatius que es produeixin durant la vigència del contracte, així com els canvis tecnològics que es puguin produir en aquells sistemes amb els quals l’Ajuntament té l’obligació d’integrar-se, com ara el Registre Públic de Contractes, la Plataforma de Serveis de
Contractació Pública o el serveis d’interoperabilitat que ofereix el Consorci AOC. Els sistemes hauran de permetre també el nivell de personalització suficient per donar resposta a les necessitats específiques de l’Ajuntament.
Aquests sistemes s’hauran d’integrar en l’arquitectura que l’Ajuntament ha previst per donar compliment al Procediment Administratiu Electrònic, i la resta de l’arquitectura tecnològica municipal.
Integració amb plataformes electròniques de tercers
El nou marc legislatiu està produint una ràpida evolució del context de l’administració pública, espanyola i catalana, cap a la integració dels sistemes electrònics. Les plataformes que es desplegaran han de permetre i garantir la participació de l’Ajuntament en aquest sistema, facilitant entre d’altres: • L´aprofitament de les oportunitats d’Interoperabilitat de documents i dades amb altres administracions (AEAT, TGSS, RELI, ROLEC, etc), per simplificar la documentació que es requereix als licitadors. • Publicació per via telemàtica dels anuncis de licitació i adjudicació als diferents Butlletins
Oficials (DOUE, BOE, etc.). • Remissió automàtica de dades al Registre Públic de Contractes. • Capacitat per connectar amb les funcionalitats que ofereixen la Plataforma de Contractació de l’Estat i la Plataforma de Serveis de Contractació Pública de la Generalitat de Catalunya • Implantació de nous serveis a les empreses, per posar al seu abast tota la informació relativa a les licitacions de l’Ajuntament i als contractes en què l’empresa participa, mitjançant la creació d’àrees personalitzades per als licitadors que permetin l’accés dels mateixos a les diferents fases de tramitació de l’expedient. • Les integracions tecnològiques amb sistemes d’informació d’altres administracions públiques que siguin necessaris per als compliments legals.
Les integracions tecnològiques amb els sistemes d’informació que els ens del Grup Municipal tinguin operatius en el moment de la implantació de la solució i que siguin equivalents amb aquells que s’ha previst integrar per a l’Ajuntament.
La viabilitat en termes de pressupost, requeriments i terminis és exactament la triple restricció: cost, abast i cronograma. Les altres opcions hi barregen àrees reals de PMBOK (adquisicions, riscos, comunicacions) que no responen a aquestes tres preguntes.
PMBOK defineix els interessats de manera màximament àmplia: qualsevol persona o grup que afecti, sigui afectat o es percebi afectat, directament o indirectament, durant tot el cicle de vida. A i C els restringeixen (només qui hi guanya diners, només qui construeix) i D n'exclou expressament els proveïdors: totes tres són definicions massa estretes.
Definició de camí crític: la seqüència d'activitats on qualsevol retard es propaga directament a la data final perquè no té folgança. No té res a veure amb el cost acumulat (A), amb els contractes (C) ni amb les absències de personal (D).
Rebre pliques amb noms de persones i ofertes econòmiques que no s'han de conèixer fins a l'obertura és una qüestió de confidencialitat. La integritat protegeix que no es modifiquin, la disponibilitat que s'hi pugui accedir i la traçabilitat que consti qui hi ha accedit: cap d'aquestes tres és el bé jurídic en joc aquí.
Cada circumstància es classifica pels dos eixos del DAFO: intern/extern i positiu/negatiu. La 4 (dificultats de coordinació interna) és una debilitat (D): interna i negativa. La 2 (normativa de contractació pública altament canviant) és una amenaça (A): externa i negativa. La 3 (expertesa corporativa en la gestió dels sistemes de contractació) és una fortalesa (F): interna i positiva. La 1 (alta tecnificació progressiva dels sistemes d'administració electrònica) és una oportunitat (O): externa i positiva. En l'ordre demanat D-A-F-O, la seqüència és 4-2-3-1, l'opció correcta. Les altres tres barregen els eixos: per exemple, "1-2-3-4" assignaria l'oportunitat (1) a la posició de debilitat.
A la matriu RASCI la S és Support: qui aporta recursos i col·labora en l'execució sense ser-ne el responsable. No confondre amb la C (Consulted), que només és consultada per aportar criteri, ni amb l'A, que autoritza.
BPMN és una notació de modelatge de processos, no un mecanisme d'identificació i autenticació: no serveix per acreditar qui és una persona. Les altres tres (contrasenya contra LDAP, biometria, certificat digital) són els tres factors clàssics.
Una pista d'auditoria inalterable serveix per saber qui va fer què i quan i poder-ho demostrar: autenticitat i traçabilitat. La integritat protegeix el contingut i la disponibilitat l'accés, però cap de les dues respon la pregunta de l'autoria.
Integrar sistemes heterogenis d'administració electrònica es fa avui amb API REST. ETL és per a càrregues massives de dades, CORBA és tecnologia d'integració obsoleta i SNMP és per a monitoratge de xarxa.
L'acció 1 (assumir nova normativa) és adaptativa: respon a un canvi extern al programari. L'acció 2 (noves funcionalitats i excel·lència operacional) és perfectiva/evolutiva: afegeix valor, no corregeix res. L'acció 3 (detectar i corregir disfuncions latents abans que esdevinguin errades) és preventiva: actua abans de l'incident. L'acció 4 (solucionar errors ja reportats) és correctiva: actua després, sobre un defecte evidenciat. Les altres opcions barregen aquest ordre: la primera posa correctiva a l'inici i preventiva al final; la segona i la tercera obren amb perfectiva quan l'acció 1 és clarament adaptativa, no una millora funcional.
L'EDT/WBS és descomposició jeràrquica orientada al lliurable, amb paquets de treball quantificables en temps i cost. B parla d'estructura en xarxa (això és el diagrama de precedències), i C i D hi afegeixen atributs inventats o incompatibles amb un abast tancat.
Les tres definicions són: llista prioritzada de requisits = Product Backlog; reunió de final d'sprint per analitzar com s'ha treballat = retrospectiva; rol que vetlla pel procés i elimina impediments = Scrum Master. Les altres combinacions confonen Product amb Sprint Backlog o atribueixen el rol al «cap d'equip», figura que Scrum no té.
DevOps es defineix pel flux automatitzat de codi a producció: repositori, integració i proves automàtiques, desplegament. El quadre de comandament d'indicadors en producció és monitoratge útil però no és un component del cicle: es pot fer DevOps sense ell.
El camí crític és el camí més llarg de la xarxa i, precisament per això, marca la durada mínima del projecte. La D és la trampa: inverteix els dos adjectius i sona igual de plausible si es llegeix de pressa.
La tècnica que creua activitats × persones en forma de matriu visual és la RACI. La de traçabilitat lliga requisits amb lliurables, la de probabilitat i impacte és de riscos i la de priorització serveix per ordenar opcions.
Amb 50 riscos i sense dades numèriques, el pas següent és l'anàlisi qualitativa, que els prioritza per probabilitat i impacte. La quantitativa només s'aplica després, i només als riscos que la qualitativa ha destacat; planificar respostes o controlar-los ve més tard.
Dels quatre textos citats, la Llei 39/2015 és la del procediment administratiu comú i regula la relació entre els interessats i l'Administració (opció B): drets, tràmits, notificacions. La Llei 9/2017 (opció A) regula la contractació pública, matèria diferent. La Llei 40/2015 (opció C) regula el funcionament intern de l'Administració i les relacions interadministratives, no la relació amb la ciutadania. Les directives europees (opció D) regulen la contractació pública a nivell UE, no el procediment.
Presentar una oferta suposa l'acceptació incondicionada del contingut dels plecs (LCSP, art. 139.1). Un cop l'oferta resulta guanyadora, tant els plecs com el contingut de la pròpia oferta —incloses les millores que hi va oferir, encara que no fossin objecte de valoració— formen part del contracte i són d'obligat compliment: és l'opció 2, la correcta. "Només els plecs" ignora que l'oferta també vincula; "només l'oferta" ignora que els plecs vinculen igualment; "negociar les clàusules conflictives" no és una opció un cop adjudicat el contracte, que ja s'ha perfeccionat amb l'acceptació dels plecs i la pròpia oferta.
Per a riscos negatius d'alt impacte les estratègies proporcionades són evitar (eliminar-ne la causa) i mitigar (reduir probabilitat o impacte). Acceptar és per als de baix impacte i transferir té sentit quan el risc és assegurable, no quan és crític i massiu.
La descomposició jeràrquica de l'abast en paquets de treball és, per definició, l'EDT/WBS. El Gantt és una representació temporal, PERT és una tècnica d'estimació i la RACI assigna responsabilitats: cap dels tres descompon l'abast.
El mètode de diagramació per precedències (PDM) admet quatre tipus de relació: final-inici, final-final, inici-inici i inici-final. Les altres opcions barregen prioritats o tipus de dependència (obligatòria, discrecional, externa, interna), que és una classificació diferent i una trampa habitual.
La durada d'una activitat surt de l'esforç necessari creuat amb els recursos disponibles i la seva dedicació. El pressupost, el perfil dels programadors o l'espai físic hi influeixen indirectament, però no són els factors d'estimació de durada.
Reunir representants de diversos ens alhora per debatre requisits és la definició de grup focal. L'entrevista és individual, el qüestionari no és presencial ni interactiu i el prototip és una tècnica de validació, no de recopilació inicial.
Cal llegir qui usa cada lot: el lot 1 és l'expedient electrònic de contractació, eina interna dels departaments que tramiten; el lot 2 és la plataforma de licitació, per on entren les empreses. D inverteix correctament els públics; A els intercanvia i B i C hi posen col·lectius que no són els usuaris majoritaris.
La correcta és Risc = P*I (Probabilitat d'ocurrència * Impacte econòmic o reputacional): és l'enfocament de gestió del risc que fan servir les guies pràctiques de l'AEPD i l'APDCAT per a l'AIPD, combinant la probabilitat que una amenaça es materialitzi amb el dany que causaria. Les altres tres confonen el risc amb altres magnituds: un sumatori de salvaguardes és el cost de mitigar-lo, no d'estimar-lo; el cost d'una pòlissa d'assegurança és un mecanisme de transferència del risc, no una mètrica; i el percentatge del cost de restabliment mesura la recuperació, no la probabilitat ni l'impacte previs.
PERT ponderada: (optimista + 4×més probable + pessimista) / 6. Amb les xifres de l'enunciat el resultat és 27. Les altres opcions surten de fer la mitjana simple o de sumar sense ponderar.
La correcta és que l'EIPD/AIPD s'ha de fer abans que comenci el tractament en producció, amb caràcter d'auditoria prèvia: el RGPD (art. 35) exigeix fer-la com més aviat possible dins la fase de disseny, perquè les conclusions es puguin incorporar. Les altres tres l'ajornen a un moment en què ja no serveix: en posar-lo en producció, al cap d'un any d'explotació o coincidint amb l'auditoria de l'ENS cada dos o tres anys el sistema ja tractaria dades sense haver-se avaluat prèviament el risc.
L'EDT/WBS es construeix al procés Crear l'EDT/WBS, del grup de planificació. La iniciació produeix l'acta de constitució i identifica interessats; l'execució realitza el treball que l'EDT ha definit; i el control i monitoratge el compara amb la línia base. La descomposició sempre és prèvia.
Un manteniment adaptatiu també és millora contínua si es planifica, s'executa, se'n verifica el resultat i s'actua en conseqüència: és un cicle PDCA complet. Les tres negatives parteixen d'una idea massa estreta de qualitat, limitada a la construcció inicial.
L'abast i els requeriments els fixa el client, que aquí és l'Ajuntament a través dels seus departaments. Cap adjudicatari determina l'abast del contracte que executa; això és precisament el que el plec ja tanca.