Tema 5 · Gestió de projectes

Gestió de projectes (PMBOK v7): enfocament orientat al valor i adaptació al context

Elaboració pròpia: la font és de pagament i no es reprodueix

Enunciat oficial. Gestió de projectes (PMBOK v7): Enfocament orientat al valor i adaptació al context (tailoring).

Avís d'edicions. El PMBOK (Project Management Body of Knowledge) és la guia de fonaments de la direcció de projectes del PMI (Project Management Institute). El programa oficial diu PMBOK v7, però bona part de les preguntes d'exàmens anteriors estan redactades sobre PMBOK v6 (grups de processos i àrees de coneixement). Cal saber les dues: la v7 per als principis i dominis, la v6 per a la terminologia de processos, entrades, eines i sortides.

1. Conceptes bàsics (comuns a v6 i v7)

El vocabulari d'aquest apartat no canvia entre la v6 i la v7, i és el que més s'ha preguntat. La clau és que projecte, programa i portafoli són tres nivells d'agrupació del treball, i la PMO no n'és cap: és l'estructura que els dona suport. El que separa els tres primers és què obliga a estar junt —res, en el projecte; la relació entre els components, en el programa; l'objectiu estratègic, en el portafoli—.

• Projecte: esforç temporal que s'emprèn per crear un producte, servei o resultat únic. Temporal vol dir que té principi i final definits, no que sigui curt.
• Direcció de projectes: aplicació de coneixements, habilitats, eines i tècniques a les activitats del projecte per complir-ne els requisits.
• Programa: grup de projectes, programes subsidiaris i activitats relacionats, gestionats de manera coordinada per obtenir beneficis que no s'obtindrien si es gestionessin de forma individual.
• Portafoli o cartera: projectes, programes, portafolis subsidiaris i operacions gestionats com a grup per assolir objectius estratègics. No cal que estiguin relacionats entre si.
• Operacions: activitat contínua i repetitiva; no és un projecte.
• PMO (Project Management Office): estructura que estandarditza els processos de govern del projecte. Tipus: de suport (rol consultiu, control baix), de control (exigeix compliment, control moderat) i directiva (assumeix la direcció dels projectes, control alt).
• Restriccions: abast, cronograma, cost, qualitat, recursos i risc. La «triple restricció» clàssica és abast–temps–cost.
• Èxit del projecte: no és un únic indicador aïllat —ni només el ROI (Return On Investment) final, ni només complir el termini, ni rigiditzar-se en un enfocament predictiu que no admet cap canvi—. Cal garantir alhora la qualitat del producte i del projecte, el compliment de terminis, el pressupost i la satisfacció del client. En un projecte estratègic de gran inversió, sacrificar-ne un per un altre compromet l'èxit global.

2. PMBOK v7: el canvi de paradigma

La setena edició (2021) abandona l'estructura de 49 processos en 5 grups i 10 àrees de coneixement i passa a un model basat en:

• 12 principis de la direcció de projectes (el «com» s'ha de comportar);
• 8 dominis d'acompliment (les àrees d'activitat on cal obtenir resultats);
• tailoring o adaptació;
• models, mètodes i artefactes (traslladats a la plataforma PMIstandards+).

El focus passa del lliurament de l'entregable al lliurament de valor, i de l'orientació a processos a l'orientació a resultats.

2.1 Els 12 principis

1. Ser un administrador diligent, respectuós i atent (stewardship).
2. Crear un entorn de col·laboració de l'equip del projecte.
3. Involucrar-se efectivament amb els interessats.
4. Enfocar-se en el valor.
5. Reconèixer, avaluar i respondre a les interaccions del sistema (pensament sistèmic).
6. Demostrar comportaments de lideratge.
7. Adaptar (tailoring) en funció del context.
8. Incorporar la qualitat als processos i als entregables.
9. Navegar en la complexitat.
10. Optimitzar les respostes als riscos.
11. Adoptar l'adaptabilitat i la resiliència.
12. Permetre el canvi per assolir l'estat futur previst.

2.2 Els 8 dominis d'acompliment

Un domini d'acompliment és un grup d'activitats del projecte que la v7 tracta com una àrea de resultats: diu què cal aconseguir, no quin procés cal executar. La diferència amb la v6 no és de noms: els dominis no són fases ni grups de processos i no van l'un darrere l'altre. Els vuit operen alhora durant tot el projecte i s'influeixen entre si —una resposta a la incertesa canvia la planificació, i un canvi de planificació arriba al lliurament—. Un domini tampoc no és una àrea de coneixement: n'hi ha vuit i no deu, i no hi ha correspondència d'un a un.

El domini «Lliurament» és el que enganxa amb la resta d'aquest tema, i el que més es confon amb «Treball del projecte». La distinció és neta: «Treball del projecte» respon de com es fa la feina; «Lliurament», de què s'obté i de si serveix —requisits, abast, qualitat i criteris d'acceptació convertits en resultats que algú accepta—. El vocabulari de la v6 amagava aquesta frontera, perquè allà tot cabia dins d'«execució».

3. L'enfocament orientat al valor

Sistema de lliurament de valor (value delivery system): conjunt d'activitats estratègiques —portafolis, programes, projectes, productes i operacions— orientades a construir, sostenir i avançar l'organització. El projecte no és un fi: és un component d'aquest sistema.

El sistema funciona amb informació que circula en els dos sentits. Cap avall, l'estratègia de l'organització fixa els objectius, el portafoli hi selecciona i prioritza la inversió, i els programes i projectes produeixen entregables que passen a operacions, que és on el valor es realitza de manera sostinguda. Cap amunt, l'acompliment i els beneficis realment obtinguts tornen a la direcció, que amb això reajusta l'estratègia i la cartera. La primera meitat d'aquest recorregut —com es decideix què entra al portafoli— es desenvolupa a planificació estratègica TIC.

Definicions que cauen:

• Valor: la vàlua, importància o utilitat d'alguna cosa. És subjectiu i depèn de la perspectiva de l'interessat; pot ser financer (ingressos, estalvi), social, ambiental o de missió pública.
• Benefici: resultat que proporciona valor a l'organització i als beneficiaris.
• Resultat (outcome): conseqüència final d'un procés o projecte; és el que realment importa, per damunt de l'output (l'entregable).
• Cas de negoci: justifica la inversió i és previ al projecte; l'estructura i el contingut es desenvolupen a prospecció de solucions TIC.
• Pla de gestió de beneficis: descriu com i quan es lliuraran els beneficis i els mecanismes per mesurar-los. Inclou beneficis objectiu, alineació estratègica, termini per obtenir-los, propietari dels beneficis, mètriques, supòsits i riscos.
• Flux de valor (value stream): seqüència d'activitats que crea valor per al client.
• Criteris d'acceptació: condicions que un entregable ha de complir perquè l'interessat el doni per bo. Són el punt on el domini «Lliurament» es tanca: sense acceptació no hi ha entregable lliurat, per molt que la feina estigui feta.

Implicacions pràctiques: prioritzar per valor —WSJF (Weighted Shortest Job First) o MoSCoW—, lliurar de manera incremental per obtenir valor abans, mesurar resultats i no només compliment de cronograma, i cancel·lar un projecte que ja no aporta valor —una decisió correcta, no un fracàs.

Governança: el patrocinador (sponsor) és responsable del cas de negoci i de la realització dels beneficis; el director de projecte ho és del lliurament.

4. L'adaptació (tailoring)

Definició: l'adaptació deliberada de l'enfocament, la governança i els processos de direcció del projecte per fer-los més adequats a l'entorn donat i al treball a realitzar.

Per què s'adapta:

• No hi ha dos projectes iguals: mida, criticitat, incertesa, regulació, cultura i maduresa varien.
• Un procés innecessari és desaprofitament (waste): costa temps i diners sense afegir valor.
• Augmenta el compromís de l'equip, que participa en el disseny del seu propi mètode.

Què es pot adaptar: el cicle de vida i l'enfocament de desenvolupament, els processos (afegir, eliminar, combinar, ajustar la freqüència o el rigor), la governança (comitès, portes de fase, nivells d'aprovació), les persones (rols i estructura de l'equip), les eines, els mètodes i els artefactes (quins documents es fan i amb quin detall).

El que NO s'ha d'adaptar mai: els requisits legals, contractuals i normatius, ni els estàndards de seguretat obligatoris. En una administració pública això vol dir que la traçabilitat de l'expedient, la contractació, la protecció de dades i l'ENS (Esquema Nacional de Seguretat) no són negociables.

Procés d'adaptació (PMBOK v7):

1. Seleccionar l'enfocament de desenvolupament inicial (predictiu, adaptatiu o híbrid).
2. Adaptar-lo a l'organització: cultura, capacitats, maduresa, PMO, marc regulador.
3. Adaptar-lo al projecte: mida, criticitat, durada, equip, grau d'incertesa i innovació, restriccions.
4. Implementar la millora contínua: revisar l'adaptació a les retrospectives i ajustar-la.

Factors que orienten l'adaptació: grau d'incertesa dels requisits, estabilitat de l'entorn, criticitat i risc, mida de l'equip i distribució geogràfica, maduresa organitzativa, exigències regulatòries i experiència prèvia amb tecnologies similars.

5. Nocions de PMBOK v6 que continuen caient

Cinc grups de processos — inici, planificació, execució, seguiment i control, tancament. Són grups de processos, no fases del projecte.

Deu àrees de coneixement: integració, abast, cronograma, costos, qualitat, recursos, comunicacions, riscos, adquisicions i interessats.

Documents de negoci del projecte: el cas de negoci i el pla de gestió de beneficis, tots dos anteriors al projecte i responsabilitat del patrocinador.

Acta de constitució del projecte (project charter): document emès per l'iniciador o patrocinador que autoritza formalment l'existència del projecte i confereix al director l'autoritat per aplicar-hi recursos. En surt del procés Desenvolupar l'acta de constitució, dins del grup d'inici i de l'àrea d'integració.

Els APO (Actius dels Processos de l'Organització) i els FAE (Factors Ambientals de l'Empresa): les dues entrades presents a gairebé tots els processos. Els APO són interns (plantilles, lliçons apreses, procediments); els FAE poden ser interns o externs (cultura, estructura, normativa, condicions de mercat).

Claus d'examen

• Els cinc grups de processos en anglès i complets: Initiating, Planning, Executing, Monitoring and Controlling, Closing. «Monitoring and Controlling» és un sol grup, no dos; opcions que hi afegeixen «Managing» o hi treuen «Controlling» són distractors (TS-TIC 2018, p. 57).
• Portfoli no necessita relació entre els seus components; programa sí. És la confusió més repetida entre projecte, programa i portfoli (TS-TIC 2021 pràctica, p. 6; TS-TIC 2023, p. 54).
• Operacions = continu i repetitiu, mai «temporal»: temporal és la marca del projecte, no de l'operació (TS-TIC 2018, p. 60).
• L'èxit del projecte és holístic: qualitat + terminis + pressupost + satisfacció del client alhora, no un indicador aïllat com el ROI o la rigidesa en cascada (TS-TIC 2025 pràctica, p. 2).
• Una pregunta redactada sobre «PMBOK v7» que demana grups de processos o àrees de coneixement està preguntant, en realitat, vocabulari de la v6 (TS-TIC 2025 pràctica, p. 5).

Per recordar

• Projecte = esforç temporal que crea un producte, servei o resultat únic. Programa = projectes relacionats. Portafoli = agrupació per objectius estratègics, no cal que estiguin relacionats.
• PMO: de suport, de control i directiva (la que assumeix la direcció).
• PMBOK v7 = 12 principis + 8 dominis d'acompliment + tailoring; PMBOK v6 = 5 grups de processos + 10 àrees de coneixement + 49 processos.
• Un domini d'acompliment no és una fase ni un grup de processos: els vuit funcionen alhora i durant tot el projecte. I són 8, no 10: no es corresponen amb les àrees de coneixement de la v6.
• El valor és subjectiu i depèn de l'interessat; el projecte lliura resultats, no només entregables.
• Tailoring = adaptació deliberada de l'enfocament, la governança i els processos. No s'adapten els requisits legals ni normatius.
• L'acta de constitució autoritza el projecte i dona autoritat al director; el cas de negoci el justifica.
• APO són interns; FAE poden ser interns o externs.

Tema 6 · Gestió de projectes

Gestió de projectes (PMBOK v7): gestió d'interessades i comunicació estratègica

Elaboració pròpia: la font és de pagament i no es reprodueix

Enunciat oficial. Gestió de projectes (PMBOK v7): Gestió d'interessades i comunicació estratègica.

Avís d'edicions. El PMBOK (Project Management Body of Knowledge) és la guia de fonaments de la direcció de projectes del PMI (Project Management Institute). El temari diu v7, però gairebé totes les preguntes que han caigut estan redactades sobre la v6: àrees de coneixement, processos i grups de processos. A la v7 aquesta matèria és el domini d'acompliment «Interessats» i no hi ha ni processos ni grups. Cal saber les dues i saber quina és quina: la v7 per als resultats esperats, la v6 per al vocabulari que es pregunta.

1. Qui és un interessat

1.1 La definició

Interessat (stakeholder): individu, grup o organització que pot afectar, veure's afectat o percebre's afectat per una decisió, activitat o resultat d'un projecte, programa o portafoli.

Els tres verbs hi són tots tres, i cadascun tanca una porta:

• pot afectar: hi entra qui no rep res del projecte però el pot aturar (Intervenció, un sindicat, un òrgan regulador);
• veure's afectat: hi entra qui en patirà les conseqüències encara que no hi participi;
• percebre's afectat: hi entra encara que la percepció sigui equivocada. Un veí que creu que l'obra li tocarà la façana és interessat, i cal comunicar-s'hi.

Tres precisions que els exàmens exploten:

• Interns i externs. No només la gent de casa: els proveïdors, les empreses adjudicatàries, la ciutadania i altres administracions també ho són.
• Persones, grups i organitzacions. La definició inclou les tres formes; una resposta que digui «persones individuals però no grups ni organitzacions» és falsa.
• Relació directa o indirecta, durant tot el cicle de vida. No cal participar en la construcció del producte per ser-ne interessat, i la condició no s'acaba amb el lliurament.

1.2 Interessat, client, usuari i patrocinador no són el mateix

Tot són interessats, però no fan la mateixa cosa, i aquí és on es guanyen o es perden les preguntes de supòsit pràctic.

La confusió clàssica: «interessat» no vol dir «qui hi guanya diners». Els adjudicataris d'una licitació són interessats, però també ho són els departaments que no hi cobren res.

1.3 Què aporta un interessat i què no li toca

Els interessats ajuden a determinar els requisits, les restriccions i els supòsits del projecte, i els entregables del producte. Aquesta és la seva aportació i és la que es pregunta.

El que no és seu:

• el cronograma i els plans subsidiaris de gestió els elabora el director del projecte;
• les necessitats i restriccions de recursos són de la gestió de recursos, no de la d'interessats;
• aprovar l'acta de constitució és del patrocinador.

I la conseqüència operativa, que ha caigut dues vegades amb el mateix format: els requisits i l'abast els determinen tots els interessats, no un sol directiu ni l'empresa adjudicatària. L'adjudicatari executa el que els departaments han demanat; la figura que té el paper rellevant en l'aprovació formal de l'abast de cada projecte conceptualitzat és l'espònsor o patrocinador, no el director del projecte ni l'equip.

Per què importa identificar-los tots. Un interessat que apareix tard porta requisits que arriben tard, i un requisit que arriba tard és una sol·licitud de canvi. Quan un projecte va bé en tot menys en el nombre de canvis, la causa més probable segons la guia no és falta de supervisió ni de recursos: és que no s'han identificat tots els implicats.

2. Els processos de la v6 i el domini de la v7

L'àrea de coneixement Gestió dels Interessats del Projecte de la v6 té quatre processos, un per grup de processos, i cadascun deixa un artefacte diferent. Saber quin artefacte surt de quin procés és la pregunta més repetida del tema.

Identificar els interessats és un dels dos únics processos del grup d'inici; l'altre és Desenvolupar l'acta de constitució del projecte. Es fa al principi i es repeteix periòdicament, perquè la comunitat d'interessats canvia.

A la v7 no hi ha ni àrees ni processos: hi ha el domini d'acompliment «Interessats», i el que es demana són resultats: una relació de treball productiva amb els interessats, el seu acord amb els objectius del projecte, i que creixin els interessats que hi donen suport mentre disminueixen els que s'hi oposen.

2.1 Registre, pla i matriu: quin document diu què

Els tres es confonen a propòsit a les opcions de resposta.

• Registre d'interessats: qui són. Es crea a Identificar els interessats i conté, per a cadascun, informació d'identificació (nom, càrrec, ubicació, contacte, rol), informació d'avaluació (requisits principals, expectatives, influència potencial i fase del cicle de vida on té més interès) i classificació (intern/extern, partidari/neutral/reticent).
• Pla d'involucració dels interessats: què es farà amb ells. És el pla subsidiari que surt de Planificar l'involucrament, i és on consten el nivell d'involucració desitjat, l'abast i l'impacte del canvi per a cadascun, les interrelacions entre interessats i els requisits de comunicació de cadascun: quina informació vol, amb quina freqüència i per quin mitjà.
• Matriu d'avaluació de l'involucrament: on són ara i on volem que siguin. És una eina d'anàlisi, no un document de govern.

Si la pregunta demana on es troba el mètode de comunicació preferit d'una persona interessada, la resposta és el pla d'involucració, no el registre ni la matriu.

2.2 Gestionar i monitorar l'involucrament

Gestionar l'involucrament dels interessats és el procés de comunicar-se i treballar amb els interessats per satisfer les seves necessitats i expectatives, abordar els incidents i fomentar la participació adequada. El benefici clau és que permet al director del projecte incrementar el suport i minimitzar la resistència. Es porta a terme al llarg de tot el projecte, no en una fase concreta.

Eines: habilitats interpersonals i d'equip (gestió de conflictes, consciència cultural, negociació, observació i conversa, consciència política), habilitats de comunicació i regles bàsiques del terreny (ground rules).

Monitorar l'involucrament vigila les relacions i ajusta les estratègies quan deixen de funcionar.

2.3 Tendències i bones pràctiques

La v6 recull com a bones pràctiques, i han caigut com a tals:

• identificar tots els interessats, no un conjunt limitat;
• revisar la comunitat d'interessats periòdicament al llarg del projecte, no només a l'inici;
• capturar tant les aportacions positives com les negatives, perquè una objecció detectada aviat val més que un aplaudiment;
• cocrear amb els interessats més afectats pel treball i pels resultats, en comptes de limitar-se a informar-los.

Limitar el conjunt d'interessats als imprescindibles no és una bona pràctica: és la contrària.

3. Anàlisi i classificació dels interessats

3.1 Les graelles

Matriu poder/interès (Johnson i Scholes) — la més preguntada:

Altres graelles amb la mateixa lògica de dos eixos: poder/influència i influència/impacte. El cub d'interessats és la versió tridimensional (poder, interès i influència).

Model de prominència (salience) de Mitchell, Agle i Wood: classifica per poder, legitimitat i urgència. Qui té un sol atribut és latent, qui en té dos és expectant, i qui té els tres és definitiu i s'atén primer.

Direcció de la influència: cap amunt (alta direcció), cap avall (equip), cap enfora (grups externs, com la ciutadania o els proveïdors) i cap als costats (altres directors de projecte).

El mapa d'interessats és la representació visual del resultat de qualsevol d'aquestes anàlisis, i s'actualitza quan s'amplien els col·lectius identificats.

3.2 La matriu d'avaluació de l'involucrament

Compara el nivell actual (C, current) amb el desitjat (D, desired) per a cada interessat, en cinc nivells:

Desconeixedor (unaware) → Reticent (resistant) → Neutral → De suport (supportive) → Líder (leading)

• Desconeixedor: no sap que el projecte existeix.
• Reticent: el coneix i s'hi resisteix.
• Neutral: el coneix i ni el recolza ni s'hi oposa.
• De suport: el coneix i el recolza.
• Líder: el coneix i treballa activament perquè tingui èxit.

La distància entre C i D és la bretxa, i és el que dispara les accions del pla d'involucració.

4. La comunicació al projecte

L'àrea de Gestió de les Comunicacions de la v6 té tres processos: Planificar la gestió de les comunicacions (planificació), Gestionar les comunicacions (execució) i Monitorar les comunicacions (seguiment i control). Compte amb la simetria: interessats en té quatre i comunicacions en té tres, perquè la comunicació no té procés d'inici.

4.1 El pla de gestió de les comunicacions

Ha de respondre, per a cada necessitat d'informació: qui la necessita, quina informació, quan i amb quina freqüència, en quin format, per quin canal, qui la produeix, qui l'autoritza i qui la rep. Inclou també el glossari, els fluxos d'escalada, les restriccions legals o de confidencialitat i el mètode d'actualització del pla.

La primera acció en preparar un pla de comunicació és definir el públic objectiu: sense saber a qui es parla no es pot decidir ni el contingut ni el canal ni la freqüència. Un estudi de mercat, contactar amb empreses de formació o enviar correus són activitats posteriors o directament alienes al pla.

4.2 Nombre de canals de comunicació

Fórmula: n(n−1)/2, on n és el nombre de persones. Amb 10 persones hi ha 45 canals; amb 11, 55. Passar de n a n+1 afegeix n canals nous.

4.3 Dimensions, mètodes i model

• Dimensions: interna/externa, formal/informal, jeràrquica (amunt, avall, horitzontal), oficial/no oficial, escrita/oral, verbal/no verbal.
• Mètodes: interactiva (reunions, trucades, videoconferència: és la més eficaç per assegurar la comprensió), push (correu, informes, notes: s'envia, però no garanteix que s'hagi rebut ni entès) i pull (intranet, repositoris, bases de coneixement: el receptor hi accedeix quan vol; adequada per a volums grans i audiències àmplies).
• Model emissor-receptor: codificar → transmetre → descodificar, amb soroll i retroalimentació. Cal confirmar la comprensió, no només l'enviament.
• Efectiva contra eficient: efectiva = proporcionar la informació correcta amb el format, el moment i l'impacte adequats; eficient = proporcionar només la informació necessària.

4.4 Les cinc C de la comunicació escrita

Qualitats que ha de tenir un document del projecte: correcta (gramàtica i ortografia), concisa (sense paraules sobreres), clara (propòsit i expressió adreçats a qui llegirà), coherent (flux lògic d'idees) i controlada (control del flux de paraules i idees, amb ajudes visuals i resums).

5. La comunicació estratègica

5.1 Què ha de fer una estratègia de comunicació, i què no

Ha de fer-ho des del principi i de manera contínua:

• assegurar la implicació de representants de totes les unitats afectades, no només de la unitat promotora;
• mostrar l'avanç, amb prototips o demostracions del que ja està fet;
• dissenyar la difusió i la promoció del projecte i del servei que en sortirà.

I el que no ha de fer, que és el que s'ha preguntat: posposar-se fins a la posada en producció. Comunicar només quan el sistema ja funciona deixa els interessats fora de tot el cicle de vida, converteix cada expectativa no satisfeta en un canvi tardà i destrueix la relació de treball que el domini «Interessats» demana com a resultat.

5.2 Segmentar l'audiència

El missatge s'adapta a qui el rep: el comitè de direcció vol impacte, risc i decisió; l'equip vol detall; la ciutadania vol claredat i servei.

I la comunicació i la formació d'un sistema es planifiquen pels grups que l'utilitzaran majoritàriament, no per qui el paga ni per qui el dirigeix. En una contractació per lots amb dos sistemes, cada lot té els seus destinataris propis: el sistema de tramitació interna es comunica i es forma als departaments de l'Ajuntament que hi tramiten, i el portal de licitadors, a les empreses proveïdores. Confondre els dos és la forma habitual de la pregunta.

5.3 Expectatives, satisfacció i línies base

La gestió d'expectatives comença el primer dia: es documenten supòsits i restriccions, s'acorda què no inclou l'abast i es renegocia explícitament quan alguna cosa canvia. → El tema de BRM (Business Relationship Management) desenvolupa la relació continuada amb l'usuari intern; aquí, l'expectativa dins d'un projecte, que té principi i final.

Complir les línies base no és el mateix que satisfer l'interessat. Un projecte pot estar dins de l'abast, el cronograma i el cost acordats i tenir el client descontent: això vol dir que l'expectativa i la línia base no coincideixen, i és un problema de comunicació, no de mesura. Quan passa —per exemple, quan hi ha relleu de direcció del projecte i l'òrgan de govern es queixa tot i que els indicadors són bons—, el primer que cal fer és reunir-se amb el client per entendre què espera. Recalcular línies base o renegociar el contracte abans de saber-ho és actuar sense diagnòstic.

Les mesures de l'avanç i els informes d'acompliment del treball, amb el valor guanyat, són del tema de rendiment, riscos i tancament; les línies base d'abast, cronograma i cost, del de planificació integrada.

6. L'interessat al sector públic

L'interessat públic té dues propietats que no té el privat: no s'escull i, a més, vota.

• Als interessats habituals s'hi afegeixen òrgans polítics (regidories, grups municipals), òrgans de control (Intervenció, Secretaria), sindicats, entitats del territori, altres administracions i la ciutadania.
• Els calendaris polítics i els cicles pressupostaris condicionen les finestres de lliurament i no es poden renegociar com un termini contractual.
• La participació ciutadana és un requisit, no una opció. El Reglament de participació ciutadana de l'Ajuntament regula quatre canals: òrgans de participació (consells de barri, audiència pública), processos participatius, iniciatives ciutadanes i consultes ciutadanes. La plataforma digital és Decidim.
• Les obligacions de publicitat activa (Llei 19/2013, art. 8) fan pública la informació sobre contractes i execució: al sector públic, comunicar el projecte és també rendir comptes.

Claus d'examen

• «Qui determina els requisits i l'abast?» → tots els interessats. Ha caigut dues vegades amb el mateix redactat, una amb l'opció «tots/es els/les interessats/des» i una altra amb «els diferents departaments de l'Ajuntament» (TS-TIC 2018, pràctica, p. 6 i p. 30). Però «qui aprova l'abast» és el patrocinador (TS-TIC 2018, pràctica, p. 7): determinar i aprovar no és el mateix verb.
• El document que surt d'Identificar els interessats és el registre, no el pla (TS-TIC 2025, específic, p. 12). El mètode de comunicació preferit, en canvi, és al pla d'involucració (TS-TIC 2021, pràctica, p. 23). Registre = qui són; pla = què farem amb ells.
• Massa sol·licituds de canvi = interessats no identificats (TS-TIC 2018, pràctica, p. 28). El tribunal ofereix com a distractors «falta de supervisió» i «falta de recursos»; la guia apunta sempre a la identificació.
• Les preguntes en negatiu són tres del tema. «NO ha de» i «seria INCORRECTA»: posposar la comunicació a la posada en producció (TS-TIC 2021, específic, p. 56) i limitar els interessats als imprescindibles (TS-TIC 2025, pràctica, p. 14). En les dues, l'opció falsa és la que redueix l'abast de la relació.
• Si les línies base es compleixen i el client no està content, es parla amb el client (TS-TIC 2021, pràctica, p. 13). Cap resposta que recalculi, renegociï o analitzi internament abans de preguntar és correcta.
• La formació i la comunicació es planifiquen pel col·lectiu que usa cada sistema (TS-TIC 2018, pràctica, p. 24). Llegeix el supòsit buscant qui és l'usuari majoritari de cada lot, no qui el contracta.

Per recordar

• Interessat: qui pot afectar, veure's afectat o percebre's afectat; persones, grups i organitzacions, interns i externs, amb relació directa o indirecta, durant tot el cicle de vida.
• Els interessats aporten requisits, restriccions, supòsits i entregables del producte. El cronograma i els plans són del director; aprovar l'acta i l'abast és del patrocinador.
• Identificar els interessats és un dels dos processos del grup d'inici i produeix el registre d'interessats (influència, actitud, requisits).
• Registre = qui són · pla d'involucració = què es farà amb ells i com volen que se'ls comuniqui · matriu d'avaluació = on són (C) i on volen ser (D).
• Bones pràctiques: identificar-los tots, revisar-los periòdicament, capturar el positiu i el negatiu i cocrear amb els més afectats.
• Matriu poder/interès: poder alt + interès alt → gestionar de prop; poder alt + interès baix → mantenir satisfet; poder baix + interès alt → mantenir informat; els dos baixos → monitorar.
• Nivells d'involucració: desconeixedor, reticent, neutral, de suport, líder.
• Canals de comunicació: n(n−1)/2. Interessats té 4 processos a la v6; comunicacions, 3.
• Interactiva (reunions) → la més eficaç; push → s'envia; pull → el receptor hi accedeix.
• Efectiva = informació correcta, format i moment adequats; eficient = només la informació necessària.
• La comunicació no es posposa a la posada en producció, i complir les línies base no és satisfer l'interessat.
• Les xifres d'aquest tema que sí que cal memoritzar són 2 (processos del grup d'inici), 4 i 3 (processos d'interessats i de comunicacions) i la fórmula dels canals. Els anys de publicació de les edicions de la guia no han caigut en cap pregunta d'aquest tema: situa-les, no les memoritzis.

Tema 7 · Gestió de projectes

Gestió de projectes (PMBOK v7): lideratge, equip i gestió de recursos

Elaboració pròpia: la font és de pagament i no es reprodueix

Enunciat oficial. Gestió de projectes (PMBOK v7): Lideratge, equip i gestió de recursos.

Avís d'edicions. El PMBOK (Project Management Body of Knowledge) és la guia de fonaments de la direcció de projectes del PMI (Project Management Institute). El temari diu v7, però gairebé totes les preguntes que han caigut estan redactades sobre la v6: àrees de coneixement, processos i grups de processos —els de la taula de la secció 2—. A la v7 aquesta matèria és el domini d'acompliment «Equip», sense processos ni grups. Cal saber les dues: la v7 per als resultats esperats, la v6 per al vocabulari que es pregunta.

1. El domini d'acompliment «Equip»

Resultats esperats: propietat compartida, equip d'alt rendiment, i que tots els membres demostrin lideratge i altres competències rellevants.

Cultura d'equip: transparència, integritat, respecte, discurs positiu, suport, coratge i celebració de l'èxit. Es materialitza en les regles bàsiques del terreny (ground rules), acordades per l'equip i no imposades.

2. Els sis processos de recursos (v6)

Desenvolupar l'equip millora competències, interacció i ambient. Dirigir l'equip fa seguiment de l'acompliment, dona retroalimentació, resol incidents i gestiona canvis. Aquesta distinció es pregunta.

L'àrea cobreix dos tipus de recursos —els de l'equip (persones) i els físics o materials (equipament, instal·lacions, infraestructura, subministraments)—, però cada procés té el seu abast: desenvolupar i dirigir l'equip són de les persones, i controlar els recursos és el dedicat als físics i materials: compara el consum real amb el planificat, detecta escassetats, excedents o retards de subministrament, i corregeix les desviacions; el seguiment de l'acompliment de les persones el fa, en canvi, dirigir l'equip.

Acta de constitució de l'equip (team charter): document que estableix els valors, acords i pautes operatives de l'equip: valors compartits, pautes de comunicació, criteris i processos de presa de decisions, procés per resoldre conflictes, pautes per a les reunions i acords de l'equip. El crea l'equip, no el director en solitari.

Quan la composició de l'equip canvia —sortides, baixes inesperades o membres que passen a altres iniciatives sense substitució— el document que cal revisar és el pla de gestió de recursos: és on consten les necessitats de personal, i actualitzar-lo és el pas previ per decidir com es cobreix el buit i es continua el projecte amb la resta de l'equip.

3. Assignació de responsabilitats

Matriu d'assignació de responsabilitats (RAM, Responsibility Assignment Matrix), en la seva forma més coneguda la matriu RACI (Responsible, Accountable, Consulted, Informed):

La pregunta clàssica: quin rol està concentrat en una única persona? L'Accountable (A). Variants del model: RASCI (Responsible, Accountable, Support, Consulted, Informed), que afegeix la S — Support, qui aporta recursos i col·labora activament en l'execució i la posada en marxa sense ser-ne responsable ni haver-ne de respondre —no es confon amb la C, que només és consultada—; RACI-VS (Verify, Sign-off) i CAIRO (Consulted, Accountable, Informed, Responsible, Omitted — afegeix l'Out of the loop).

En un contracte, qui signa l'acceptació no és qui executa. A la RACI d'un contracte de desenvolupament, el cap de projecte del proveïdor respon dels informes de seguiment i de la gestió dels riscos, i ha d'estar informat dels plans de proves, però la conformitat última d'un lliurable la dona qui el valida: el client, el patrocinador o les persones usuàries, per mitjà del procés Validar l'Abast. Això és la regla d'aquest contracte, no una prohibició general del model: R i A són funcions diferents i poden recaure en la mateixa persona —dins d'un mateix equip sovint hi recauen—. El que la separació contractual impedeix és que l'A de l'execució sigui també l'A de l'acceptació, i confondre-les és la distractora habitual.

Altres formats: organigrama jeràrquic, estructura de desglossament de l'organització (OBS, Organizational Breakdown Structure), estructura de desglossament de recursos (RBS), descripcions de rols en format text i l'histograma de recursos: gràfic de barres que mostra la quantitat de recursos —persones o hores— emprats en cada període de temps; serveix per detectar sobreassignacions i anivellar la càrrega de treball.

4. Lideratge

Lideratge ≠ direcció (management): la direcció s'ocupa de fer les coses de manera correcta amb l'autoritat posicional (planificar, organitzar, controlar); el lideratge s'ocupa de fer les coses correctes guiant, motivant i influint mitjançant relacions.

Estils de lideratge:

• Directiu, de suport (coaching), participatiu i delegatiu — model de lideratge situacional de Hersey i Blanchard, que adapta l'estil al nivell de maduresa i competència del col·laborador.
• Transaccional (recompensa per objectius assolits) vs transformacional (inspira, empodera, apel·la a un propòsit).
• Servidor (servant leadership): el líder es dedica a eliminar impediments i servir l'equip; és l'estil de referència als enfocaments àgils.
• Laissez-faire: mínima intervenció.
• Carismàtic, interaccional.

Poder del director de projecte (French i Raven, ampliat al PMBOK): posicional o formal, de recompensa, coercitiu o de penalització, expert, referent o carismàtic, informacional, relacional, situacional, de pressió, basat en la culpa, persuasiu, evitatiu i ingratiatori. Els més efectius en projectes solen ser l'expert i el referent; el coercitiu és el menys recomanable.

Intel·ligència emocional (Goleman): autoconsciència, autoregulació, motivació, empatia i habilitats socials. És la competència més citada per predir l'èxit del director de projecte.

El triangle del talent del PMI: gestió de projectes tècnica, lideratge i gestió estratègica i de negoci (des de 2023 reformulat com ways of working, power skills i business acumen).

5. Desenvolupament de l'equip

5.1 Model de Tuckman

Formació (forming) → Turbulència (storming) → Normalització (norming) → Acompliment (performing) → Dissolució (adjourning).

• Forming: es coneixen, són independents i reservats.
• Storming: apareixen conflictes i divergències; és una fase normal i necessària, no un fracàs.
• Norming: s'acorden normes i s'ajusten hàbits de treball; comença la confiança.
• Performing: equip organitzat, interdependent i eficient.
• Adjourning: es dissol i es transfereix el coneixement.

Les fases no són irreversibles: un canvi de membres pot retornar l'equip a storming.

5.2 Teories de la motivació

5.3 Altres eines

• Formació, col·locació (co-location) i equips virtuals; reconeixement i recompenses; avaluacions individuals i d'equip.
• Habilitats interpersonals: gestió de conflictes, influència, motivació, negociació, treball en equip, presa de decisions.
• Bases de sortida per a equips distribuïts: eines de col·laboració, comunicació sincrònica i asincrònica, gestió de fusos horaris.

6. Gestió de conflictes

Les cinc tècniques (Thomas-Kilmann, tal com les recull el PMBOK), de menys a més desitjable:

La pregunta típica: la tècnica que incorpora múltiples punts de vista i condueix al consens i al compromís és col·laborar / resoldre el problema. No la confonguis amb consensuar, on totes les parts cedeixen i ningú no queda plenament satisfet.

Font dels conflictes en projectes, per ordre de freqüència segons els estudis clàssics: cronogrames, prioritats, recursos, opinions tècniques, procediments administratius, cost i, en darrer lloc, personalitats.

Negociació: habilitat interpersonal per arribar a acords entre parts amb interessos diferents (abast, cost, prioritats, assignació de recursos). Es distingeix, com en la gestió de conflictes, entre una negociació distributiva (guanyar-perdre: es reparteix un pastís fix) i una negociació integrativa o col·laborativa (guanyar-guanyar: s'amplia el que hi ha a repartir buscant l'interès de totes dues parts), que és la que el PMBOK recomana com a preferent, en línia amb la tècnica de col·laborar / resoldre el problema vista més amunt.

7. Reconduir el rendiment d'una persona

Seqüència recomanada quan un membre de l'equip no rendeix o té una manera de treballar inadequada:

1. Conversa privada i directa, amb fets concrets i no judicis de valor.
2. Retroalimentació sobre l'impacte de la conducta en l'equip i el projecte.
3. Acord d'un pla de millora amb objectius mesurables i termini.
4. Suport: formació, mentoring, aparellament (pairing).
5. Seguiment i reconeixement de la millora.
6. Només si no hi ha millora, escalada al responsable funcional i, si escau, reassignació.

El registre també es pregunta, no només la seqüència. Situada en les dimensions de la comunicació —que desenvolupa tic/pmbok-interesadas-y-comunicacion—, aquesta primera conversa és informal i verbal: informal perquè no és un acte de projecte ni deixa constància documental, i verbal perquè el to i la resposta de l'altre són la meitat del que s'hi juga. Deixar-ho per escrit el primer dia, encara que sigui un correu privat, formalitza l'incident i el converteix en expedient abans d'haver intentat resoldre'l; la constància escrita arriba quan s'acorda el pla de millora (pas 3), no abans.

L'error habitual —i la resposta falsa dels exàmens— és començar per l'escalada, la sanció o la reassignació, o bé tractar el problema públicament davant l'equip.

8. Estructures organitzatives del projecte

L'estructura de l'organització on viu el projecte determina quanta autoritat té el director de projecte sobre l'equip i els recursos. El PMBOK ordena les estructures en un espectre, de menys a més autoritat del director:

• Funcional: l'organització es divideix per departaments especialitzats (informàtica, finances...); els membres de l'equip depenen jeràrquicament del seu gerent funcional, no del director de projecte, que ha d'influir sense autoritat formal.
• Matricial (feble / equilibrada / forta): l'equip manté la doble dependència —del gerent funcional i del director de projecte— i la diferència entre les tres variants és quant pesa cadascuna: com més forta la matriu, més s'assembla a una projectitzada.
• Projectitzada: l'organització s'estructura al voltant de projectes; els equips es dediquen en exclusiva i es dissolen en tancar el projecte; el director hi té autoritat plena, semblant a la d'un gerent funcional.

La pregunta típica dona una descripció de l'equip —doble dependència, dedicació parcial o exclusiva, qui aprova el pressupost— i demana identificar l'estructura. A més matriu «forta», més s'assembla a una projectitzada; a més «feble», més s'assembla a una funcional.

Claus d'examen

• RACI: l'única lletra que mai es reparteix és l'A. R, C i I poden recaure en diverses persones; l'A, mai (TS-TIC 2023 pràctica, s2-p025).
• Col·laborar ≠ Consensuar. «Incorpora múltiples punts de vista i perspectives» és col·laborar; consensuar és que totes les parts cedeixin sense integrar els punts de vista (TS-TIC 2023 pràctica, s1-p027).
• En un contracte de desenvolupament, qui executa no és qui accepta. El cap de projecte del proveïdor no dona la conformitat última: la dona qui ha validat el lliurable (TS-TIC 2021 pràctica, s4-p006).
• Canvi de composició de l'equip → s'actualitza el pla de gestió de recursos, no l'histograma ni la RACI (TS-TIC 2021 pràctica, s1-p014).
• Histograma de recursos = quantitat de recursos per període. No és la RACI (rols) ni l'organigrama (jerarquia) (TS-TIC 2021 pràctica, s1-p015).
• A la RASCI, la S (Support) col·labora en l'execució sense ser-ne responsable; no es confon amb la C, que només opina abans de decidir (TS-TIC 2018 pràctica, s4-p006).

Per recordar

• RACI: A (accountable) és sempre una sola persona; R pot ser més d'una; C és bidireccional i I unidireccional.
• Tuckman: forming, storming, norming, performing, adjourning. La turbulència és normal.
• Herzberg: els factors d'higiene no motiven, només eviten la insatisfacció.
• Gestió de conflictes: la millor és col·laborar / resoldre el problema (guanyar-guanyar); consensuar implica que totes les parts cedeixen.
• Lideratge servidor és l'estil de referència als enfocaments àgils.
• Estructures organitzatives: com més projectitzada (o matriu forta), més autoritat té el director; com més funcional (o matriu feble), menys.
• Els poders més efectius del director de projecte són l'expert i el referent.
• Desenvolupar l'equip millora competències i ambient; dirigir l'equip fa seguiment i resol incidents.
• L'acta de constitució de l'equip recull valors, regles i el procés de resolució de conflictes.

Tema 8 · Gestió de projectes

Gestió de projectes (PMBOK v7): enfocaments de desenvolupament i cicle de vida

Elaboració pròpia: la font és de pagament i no es reprodueix

Enunciat oficial. Gestió de projectes (PMBOK v7): Enfocaments de desenvolupament i cicle de vida del projecte (predictiu, àgil i híbrid).

1. Cicle de vida del projecte

Definició: sèrie de fases per les quals travessa un projecte des del seu inici fins al seu tancament. Les fases són generalment seqüencials i els seus noms i nombre es determinen segons les necessitats de gestió i control de l'organització.

El cicle de vida és del projecte, i un projecte és temporal —té principi i final definits— i produeix un resultat únic, que s'elabora de manera progressiva. La permanència no és mai una característica d'un projecte: allò que no s'acaba és una operació, no un projecte.

Estructura genèrica (PMBOK, Project Management Body of Knowledge, del PMI, Project Management Institute): inici del projecte → organització i preparació → execució del treball → tancament del projecte. Què hi passa, a cadascuna:

• Inici: s'emet l'acta de constitució del projecte, que l'autoritza formalment, i s'identifiquen els interessats.
• Organització i preparació: s'hi defineix el pla de direcció del projecte, que és molt posterior a l'acta i no en forma part.
• Execució del treball: s'hi consumeix la major part de l'esforç i del pressupost.
• Tancament: acceptació, tancament de contractes i lliçons apreses.

Característiques que cauen literalment:

• Els nivells de cost i de dotació de personal són baixos a l'inici, assoleixen el màxim durant l'execució i cauen ràpidament en el tancament.
• El risc i la incertesa són màxims al començament i disminueixen a mesura que avança el projecte i es prenen decisions.
• La influència dels interessats sobre les característiques finals del producte és màxima al principi i decreix amb el temps.
• El cost dels canvis és mínim al principi i creix exponencialment a mesura que el projecte avança.

1.1 Les fases i les portes de fase

Fase del projecte: conjunt d'activitats relacionades lògicament que culmina en la finalització d'un o més entregables. El nombre i el nom de les fases no estan fixats per cap norma: depenen del tipus de projecte, del control que en vulgui l'organització i del risc que s'hi assumeixi.

La transició entre fases es controla amb punts de revisió, portes de fase (phase gates, stage gates) o revisions de final de fase. Una porta de fase és una revisió on es decideix continuar a la fase següent, continuar amb modificacions o aturar el projecte; per aquesta última possibilitat també se'n diu punt de mort (kill point). No és una reunió de seguiment: qui hi decideix té autoritat per cancel·lar.

Les fases poden reflectir l'enfocament de desenvolupament que s'ha triat —predictiu, iteratiu, incremental, adaptatiu o híbrid—, i és per això que el cicle de vida i l'enfocament es tracten sempre junts (§2). La norma internacional de direcció de projectes s'aplica a qualsevol projecte, sigui quin sigui l'enfocament de lliurament i el model de cicle de vida: cap norma imposa un cicle únic ni un nombre de fases.

1.2 Tres cicles de vida que no són el mateix

Es confonen i es pregunten com a parell. Són tres contenidors encaixats, del més gran al més petit:

• Cicle de vida del producte: sèrie de fases que representen l'evolució d'un producte, des de la concepció fins al lliurament, el creixement, la maduresa i la retirada. Dura tota la vida comercial del producte i pot contenir molts projectes, un per cada versió, migració o millora.
• Cicle de vida del projecte: les fases d'un esforç temporal, amb principi i final. Passa dins del cicle de vida del producte, sovint dins d'una sola de les seves fases.
• Cicle de vida del desenvolupament: el subconjunt del cicle del projecte que produeix l'entregable —analitzar, dissenyar, construir, provar—. És aquí, i no al cicle del producte, on es tria si es treballa de manera predictiva, iterativa, incremental o àgil.

La direcció de la inclusió és el que es pregunta: un producte conté molts projectes, mai al revés. I el producte segueix viu quan el projecte que el va crear ja s'ha tancat: mantenir-lo és operació, no projecte.

2. Els enfocaments de desenvolupament

Enfocament de desenvolupament: mètode que es fa servir per crear i fer evolucionar el producte, servei o resultat durant el cicle de vida del projecte. El domini d'acompliment «Enfocament de desenvolupament i cicle de vida» de la v7 en tracta tres coses alhora, i les tres es poden preguntar separades:

1. l'enfocament —com es construeix el producte (§2.1 a §2.4)—;
2. la cadència de lliurament —cada quan s'entrega (§2.5)—;
3. el cicle de vida —les fases que en resulten (§1)—.

Els resultats esperats del domini: enfocaments consistents amb els entregables, un cicle de vida que connecta el valor amb els interessats i lliuraments que faciliten la retroalimentació.

L'enunciat oficial en nomena tres —predictiu, àgil i híbrid—, que són els extrems i la barreja. L'espectre complet n'hi afegeix dos d'intermedis, l'iteratiu i l'incremental (§2.4), que és on el tribunal ha situat més d'una pregunta.

2.1 Predictiu (o en cascada, waterfall)

Fixa el què, el quan i el quant al començament i després en controla les desviacions. És l'enfocament de sempre a l'obra pública i a la infraestructura.

• Abast, temps i cost es determinen a les fases inicials i es controlen mitjançant la gestió de canvis.
• Adequat quan els requisits són coneguts i estables, hi ha experiència prèvia amb el domini i la tecnologia, i els riscos són baixos.
• Model clàssic de Royce (cascada): requisits → disseny → implementació → verificació → manteniment. Cada fase comença quan acaba l'anterior.
• Variants clàssiques: cascada amb realimentació, model en V (associa cada fase de desenvolupament amb un nivell de prova: proves unitàries ↔ disseny detallat, integració ↔ disseny arquitectònic, sistema ↔ especificació, acceptació ↔ requisits) i espiral de Boehm (orientat al risc, amb quatre quadrants: determinar objectius, avaluar alternatives i riscos, desenvolupar i verificar, planificar la següent iteració).
• El lliurament és únic i al final: fins que no s'acaba, el client no té res que pugui fer servir.

2.2 Adaptatiu o àgil

Fa el contrari: accepta que al principi no se sap prou i compra coneixement lliurant. Cada volta produeix alguna cosa que el client pot fer servir i opinar-ne, i aquesta opinió canvia el que es farà després.

• Els requisits estan subjectes a un alt grau d'incertesa i volatilitat i s'elaboren i refinen durant el projecte.
• Es lliura valor de manera incremental i freqüent, amb retroalimentació contínua de l'usuari.
• És iteratiu i incremental alhora: refina el producte a cada volta i en lliura una peça acabada. Cap dels dos per separat és àgil (§2.4).
• Marcs: Scrum —equip multifuncional i autogestionat, desenvolupat al detall a barcelona/scrum-bit—, Kanban, XP (eXtreme Programming), Crystal, DSDM (Dynamic Systems Development Method), FDD (Feature-Driven Development); a escala: SAFe, LeSS, Nexus, Spotify model, Disciplined Agile.

2.3 Híbrid

Tria deliberadament què es fixa i què es deixa emergir dins d'un mateix projecte. No és un enfocament a mitges ni un àgil mal fet: es decideix apartat per apartat.

• Combinació dels dos anteriors. És l'opció més freqüent a les administracions públiques: la contractació, el pressupost i les fites normatives són predictius, i el desenvolupament del programari és àgil.
• Patrons habituals: àgil dins d'un marc de fases predictives, predictiu per a la infraestructura i àgil per al programari, o primer àgil per explorar i després predictiu per escalar.

2.4 Iteratiu i incremental: el continu de cicles de vida

Entre el predictiu i l'àgil no hi ha un salt, hi ha un continu: predictiu → iteratiu → incremental → àgil. Els dos del mig es pregunten perquè es confonen entre si, i la manera de distingir-los no és la que sembla:

• Iteratiu: es repeteix la feina sobre el mateix producte fins que és correcta, amb prototips o proves de concepte successius. L'abast es fixa aviat, però el temps i el cost es revisen a mesura que l'equip entén millor el producte. Cada volta millora; no lliura.
• Incremental: cada volta afegeix una peça acabada i utilitzable al producte. Aquí sí que hi ha lliurament, i freqüent.
• Àgil: és iteratiu i incremental alhora —refina i lliura a cada volta—. Per això Scrum es descriu com un procés iteratiu i incremental, mai «iteratiu i decremental» ni en cascada.

El parany de la taula: l'iteratiu comparteix el lliurament únic amb el predictiu, no amb l'àgil. Iterar no vol dir entregar. El que separa la meitat de dalt de la de baix és el lliurament, no la repetició.

2.5 La cadència de lliurament

Cadència de lliurament: el moment i la freqüència amb què el projecte entrega els seus resultats. És la resposta a «entregues iteratives o entrega única», i té quatre formes:

• Lliurament únic (single delivery): tot arriba al final, en un sol acte. Un edifici, una migració que només es pot fer de cop.
• Lliuraments múltiples: diversos components s'entreguen en moments diferents al llarg del projecte, sense un ritme fix.
• Lliuraments periòdics: a un ritme fix —mensual, bimensual, per sprint—.
• Lliurament continu: cada funcionalitat arriba a qui la fa servir tan bon punt està acabada, sense esperar cap data.

La cadència està relacionada amb l'enfocament, però no és el mateix: el tipus d'entregable i l'enfocament triat condicionen quants lliuraments hi haurà i cada quan, i a la vegada la cadència condiciona com es tallen les fases del cicle de vida. Un projecte adaptatiu que construeix un sistema que només es pot posar en servei un cop segueix tenint lliurament únic cap enfora, encara que per dins iteri.

2.6 Com escollir l'enfocament

La tria no és una preferència de l'equip ni del director: es dedueix de les característiques del que s'ha de fer. La v7 les agrupa en tres famílies de variables:

• Del producte, servei o resultat: grau d'innovació i de coneixement dels requisits, estabilitat de l'abast, facilitat del canvi, criticitat i seguretat, exigència regulatòria i cost d'equivocar-se. Requisits clars i canvi car → predictiu; requisits emergents i canvi barat → adaptatiu.
• Del projecte: disponibilitat dels interessats per participar de manera contínua, restriccions de calendari i pressupost, i el model de finançament i de contractació.
• De l'organització: cultura i maduresa, estructura, i mida i distribució de l'equip —un equip petit i col·locat es presta a l'àgil molt més que un de gran i repartit.

Model Cynefin (Snowden) per decidir segons la complexitat del domini: clar/obvi (bones pràctiques, predictiu), complicat (bones pràctiques d'expert), complex (pràctiques emergents, àgil), caòtic (actuar primer) i confús.

3. El Manifest Àgil

Publicat el 2001 per disset professionals a Snowbird (Utah). Quatre valors —l'element de l'esquerra pesa més que el de la dreta, però els dos tenen valor:

Individus i interaccions sobre processos i eines. Programari funcionant sobre documentació exhaustiva. Col·laboració amb el client sobre negociació contractual. Resposta al canvi sobre seguir un pla.

Dotze principis. El primer, que és el que es pregunta com a «prioritat més important»:

«La nostra màxima prioritat és satisfer el client mitjançant el lliurament primerenc i continu de programari amb valor.»

La resta, resumits: acceptar els canvis de requisits fins i tot en fases avançades; lliurar programari funcional freqüentment (de dues setmanes a dos mesos, amb preferència pel període més curt); responsables de negoci i desenvolupadors treballen junts quotidianament; construir projectes al voltant d'individus motivats, donant-los l'entorn i el suport que necessiten i confiant que faran la feina; la conversa cara a cara és el mètode més eficient de transmetre informació; el programari funcionant és la mesura principal de progrés; els processos àgils promouen el desenvolupament sostenible a ritme constant indefinidament; l'atenció contínua a l'excel·lència tècnica i al bon disseny millora l'agilitat; la simplicitat —l'art de maximitzar la quantitat de treball no realitzat— és essencial; les millors arquitectures, requisits i dissenys emergeixen d'equips autoorganitzats; a intervals regulars l'equip reflexiona sobre com ser més efectiu i ajusta el seu comportament.

No són valors del manifest «documentació exhaustiva sobre programari funcionant» ni «seguir el pla sobre respondre al canvi»: les distractores solen invertir els parells.

4. Diferències clau entre predictiu i àgil

Una diferència que es pregunta sovint: a l'àgil l'equip decideix com fer el treball; el director no assigna tasques individualment.

5. Contractació i sector públic

• El model predictiu encaixa amb el contracte a preu tancat i el plec tancat; l'àgil demana contractes per capacitat o per temps i materials amb sostre, amb l'abast prioritzat i variable.
• La LCSP ho permet mitjançant contractes de serveis amb preus unitaris, acords marc i el contracte amb prestacions successives, definint com a objecte la capacitat d'un equip i vinculant els pagaments a fites de valor o a sprints acceptats.
• L'Ajuntament de Barcelona, a través de l'IMI (Institut Municipal d'Informàtica), ho articula amb el marc Scrum@IMI i amb els criteris de la Mesura de digitalització oberta → tema 12.

Claus d'examen

• Predictiva/adaptativa és el parell que es pregunta: predictiu = requisits estables i coneguts a l'inici; àgil = adaptatiu, els requisits s'elaboren durant el projecte (TS-TIC 2018, p. 5).
• Sobre els canvis és on més es confon waterfall amb àgil: a l'àgil es donen la benvinguda fins i tot en etapes tardanes; a waterfall es tracten com a excepció, amb revisió de tota la planificació o un annex al contracte (TS-TIC 2021 específic, p. 5).
• Cost dels canvis: creix a mesura que el projecte s'acosta al final, mai al revés i mai constant — cada correcció tardana desfà treball ja validat (TS-TIC 2023 pràctica, p. 22).
• Dels quatre valors del manifest, la distractora típica inverteix el parell: «seguir un pla per sobre de respondre al canvi» és exactament el revés del que diu el manifest (TS-TIC 2021 pràctica, p. 1).
• Un equip Scrum és multifuncional i autogestionat, mai jeràrquic ni especialitzat per rols fixos (TS-TIC 2023 pràctica, p. 25); i el seu procés és iteratiu i incremental, no «iteratiu i decremental» (TS-TIC 2023 pràctica, p. 23). El detall del marc és a barcelona/scrum-bit.
• A quina fase passa cada cosa: l'acta de constitució és de l'inici; el pla de direcció del projecte es defineix a organització i preparació, i no forma part de l'acta (TS-TIC 2023 específic, p. 50).

Per recordar

• Cicle de vida genèric: inici → organització i preparació → execució → tancament. Cost i personal màxims a l'execució; risc i influència dels interessats màxims al principi; cost del canvi creixent.
• Les portes de fase decideixen continuar, modificar o cancel·lar.
• Producte ⊃ projecte ⊃ desenvolupament: un producte conté molts projectes, mai al revés. El producte va de la concepció a la retirada; el projecte, del principi al final.
• Predictiu: requisits estables, abast fix. Àgil: requisits emergents, abast variable amb temps i cost fixats. Híbrid: combinació, l'habitual al sector públic.
• El continu és predictiu → iteratiu → incremental → àgil. L'iteratiu repeteix però lliura un sol cop; l'incremental lliura sovint; l'àgil fa les dues coses.
• Cadència de lliurament: únic, múltiple, periòdic o continu. No és el mateix que l'enfocament.
• L'enfocament es tria per les variables del producte, del projecte i de l'organització, no per gust de l'equip.
• El model en V associa cada fase de desenvolupament amb el seu nivell de prova; l'espiral de Boehm està orientat al risc.
• Manifest Àgil, 2001, quatre valors i dotze principis; el primer principi és satisfer el client amb lliurament primerenc i continu de programari amb valor.
• El programari funcionant és la mesura principal de progrés.
• «Les millors arquitectures, requisits i dissenys emergeixen d'equips autoorganitzats».

Tema 9 · Gestió de projectes

Gestió de projectes (PMBOK v7): planificació integrada

Elaboració pròpia: la font és de pagament i no es reprodueix

Enunciat oficial. Gestió de projectes (PMBOK v7): Planificació integrada: abast, cronograma i costos.

Avís d'edicions. El marc d'aquest tema és la Guia del PMBOK (Project Management Body of Knowledge), del PMI (Project Management Institute). El temari diu PMBOK v7, però gairebé totes les preguntes d'exàmens anteriors estan redactades sobre la v6: processos, entrades, eines i sortides. La v7 (12 principis i 8 dominis d'acompliment) posa aquesta matèria dins del domini de Planificació; el vocabulari que es pregunta és el de la v6 i és el que desenvolupa aquest tema.

1. Què és la planificació integrada

Els tres àmbits de gestió —àrees de coneixement en el vocabulari de la v6— que responen a «què inclou el projecte, quan estarà i quant costa» són abast, cronograma i cost. Junts formen la triple restricció: per avaluar la viabilitat d'un projecte quant a requeriments a complir, terminis fixats i pressupost disponible cal considerar aquests tres i no uns altres. Modificar-ne un mou els altres dos, i per això la planificació és integrada.

On cauen aquests processos dins dels 5 grups de processos de la v6:

• Gairebé tots són del grup de planificació: crear l'EDT (Estructura de Descomposició del Treball), estimar durades, desenvolupar el cronograma, estimar els costos i determinar el pressupost detallat.
• Les restriccions d'alt nivell del cronograma i el pressupost resumit es fixen a l'acta de constitució, i per tant pertanyen al grup d'inici, no al de planificació.
• Validar l'abast, controlar l'abast, controlar el cronograma i controlar els costos són de seguiment i control.

Elaboració progressiva: el pla es detalla a mesura que es disposa d'informació. La planificació gradual (rolling wave) en és l'aplicació pràctica: es planifica en detall el treball proper i a nivell alt el llunyà.

2. L'abast

2.1 Processos (v6)

Planificar la gestió de l'abast → Recopilar requisits → Definir l'abast → Crear l'EDT/WBS → Validar l'abast → Controlar l'abast. Els quatre primers són de planificació; els dos últims, de seguiment i control.

• Abast del producte: característiques i funcions del producte, servei o resultat.
• Abast del projecte: el treball realitzat per lliurar un producte amb les característiques especificades.

2.2 Recopilar requisits: eines i tècniques

Aquesta és la fase de presa de requeriments, i el tribunal hi pregunta quina tècnica s'aplica a cada situació. Les eines de la v6, agrupades com les agrupa la guia:

• Recopilació de dades: tempesta d'idees (brainstorming), generació lliure d'idees sense filtrar-les; entrevistes, conversa individual, un a un; grups focals, reunió conjunta i moderada amb persones interessades i expertes en la matèria per debatre i consensuar requisits; qüestionaris i enquestes, formulari —sovint web— per recollir l'opinió d'un nombre gran de persones usuàries sense presència ni interacció; estudis comparatius (benchmarking), comparació amb organitzacions de referència.
• Anàlisi de dades: anàlisi de documents, recopilació i revisió de la documentació prèvia existent (plecs, contractes, manuals, expedients).
• Presa de decisions: votació (unanimitat, majoria o pluralitat), decisió autocràtica i anàlisi de decisions amb múltiples criteris.
• Representació de dades: diagrames d'afinitat, que classifiquen moltes idees en grups per analitzar-les, i mapes mentals.
• Habilitats interpersonals i d'equip: tècnica de grup nominal, que ordena per votació les idees sortides d'una tempesta d'idees; observació i conversa, i facilitació.
• Prototips: maqueta o model funcional que es mostra abans de construir el producte per obtenir-ne retroalimentació primerenca; els storyboards en són una variant seqüencial. Una maqueta funcional és un prototip, no una enquesta.
• Diagrama de context: representació visual de l'abast del producte que mostra el sistema a construir i les seves interaccions amb les persones, els processos i altres sistemes (actors).

2.3 Documents de l'abast

• Documentació de requisits i matriu de traçabilitat de requisits: quadrícula que vincula els requisits del producte des del seu origen fins als entregables que els satisfan, passant pels objectius, el disseny i els casos de prova. Dona la visió completa i la correspondència entre uns i altres, assegura que cada requisit afegeix valor i que cap no queda orfe, i permet avaluar l'impacte dels canvis.
• Enunciat de l'abast del projecte (scope statement): descripció de l'abast, els entregables principals, els supòsits, les restriccions, les exclusions i els criteris d'acceptació.

2.4 L'EDT/WBS

EDT (Estructura de Descomposició del Treball) o WBS (Work Breakdown Structure): descomposició jeràrquica de l'abast total del treball a realitzar per l'equip del projecte per assolir els objectius i crear els entregables requerits. Estructurar el treball i desglossar-lo en tasques que després permetin avaluar terminis i costos associats és crear l'EDT, i pertany a la gestió de l'abast, dins del grup de planificació.

Característiques de gestió que s'hi recullen, i que el tribunal ha demanat literalment:

• descomposició jeràrquica amb visió top-down, de l'entregable global cap avall;
• orientada al lliurable i als objectius, no a l'organigrama ni al calendari;

• quantificable pel que fa als recursos emprats: cada element es pot estimar en temps i cost.

• Paquet de treball (work package): el nivell més baix de l'EDT, la unitat sobre la qual es pot estimar cost i durada amb fiabilitat.

• Regla del 100 %: l'EDT ha d'incloure el 100 % del treball definit per l'abast, ni més ni menys —també el treball de direcció del projecte, no només el de construcció del producte—. El treball que no hi és, no és al projecte.
• Diccionari de l'EDT: document que detalla cada component (descripció, activitats, fites, recursos, cost, criteris d'acceptació, responsable).
• Línia base de l'abast = enunciat de l'abast + EDT + diccionari de l'EDT.
• Compte de control (control account): punt de gestió on s'integren abast, cost i cronograma per mesurar l'acompliment.

2.5 Validar i controlar

• Validar l'abast: formalitzar l'acceptació dels entregables del projecte que s'han completat. La fa el client o patrocinador; la sortida són els entregables acceptats.
• Controlar la qualitat ≠ Validar l'abast: el control de qualitat verifica la correcció dels entregables (internament, contra els criteris de qualitat); la validació de l'abast n'obté l'acceptació del client. El control de qualitat es fa abans.
• Controlar l'abast: vigilar l'estat de l'abast i gestionar els canvis sobre la línia base. No accepta res: això és validar.
• Corrupció de l'abast (scope creep): expansió no controlada de l'abast sense ajustos de temps, cost i recursos. Gold plating: afegir característiques no demanades; també és un defecte.

3. El cronograma

3.1 Processos (v6)

Planificar la gestió del cronograma → Definir les activitats → Seqüenciar les activitats → Estimar la durada de les activitats → Desenvolupar el cronograma → Controlar el cronograma.

Desenvolupar el cronograma és el procés que, partint de la ruta crítica i de les estimacions acordades amb l'equip, fixa les dates de calendari de cada activitat i produeix la línia base del cronograma. Seqüenciar només estableix l'ordre; les dates les posa desenvolupar.

3.2 Seqüenciació

PDM (Precedence Diagramming Method), o mètode de diagramació per precedència, construeix el diagrama de xarxa amb 4 relacions lògiques:

• FI (Final a Inici): la successora no pot començar fins que la predecessora hagi finalitzat. És la més comuna.
• FF (Final a Final): la successora no pot acabar fins que acabi la predecessora.
• II (Inici a Inici): la successora no pot començar fins que comenci la predecessora.
• IF (Inici a Final): la successora no pot acabar fins que comenci la predecessora. És la més estranya.

Avanç (lead): temps que una activitat successora s'avança respecte de la predecessora (valor negatiu). Retard (lag): temps que s'endarrereix.

Tipus de dependència —classificació diferent de les 4 relacions anteriors—: obligatòria (lògica dura, inherent al treball), discrecional (lògica tova, per bones pràctiques), externa i interna.

3.3 Estimació de durades

Els factors que determinen la durada d'una activitat són l'esforç requerit i la quantitat i disponibilitat dels recursos assignats a completar-la. Ni el pressupost ni l'espai físic no ho són directament.

• Anàloga: per comparació amb projectes anteriors similars; ràpida i barata, la menys precisa.
• Paramètrica: relació estadística entre dades històriques rellevants i altres variables per calcular l'estimació (per exemple, hores per punt de funció o euros per metre quadrat).
• Per tres valors, o PERT (Program Evaluation and Review Technique): identifica un valor optimista (O), un de més probable (M) i un de pessimista (P) per arribar a un únic valor aproximat. S'aplica en escenaris incerts, amb molts antecedents o moltes variables que poden afectar el valor final. Dues fórmules, i cap altra:
• distribució beta (la ponderada, la que cau): tE = (O + 4M + P) / 6;
• distribució triangular (la mitjana simple): tE = (O + M + P) / 3.
• Desviació estàndard: σ = (P − O) / 6. Variància: σ² = ((P − O) / 6)².
• Ascendent (bottom-up): agregant les estimacions dels components de nivell inferior de l'EDT. La més precisa i la més costosa.
• Judici d'experts i anàlisi de reserves.

Exemple resolt. Una fase de definició de requeriments amb 3 activitats seqüencials, amb durades en dies:

Activitat	Optimista	Més probable	Pessimista	tE beta
A	5	6	13	(5 + 24 + 13) / 6 = 7
B	7	10	19	(7 + 40 + 19) / 6 = 11
C	6	8	16	(6 + 32 + 16) / 6 = 9

Durada estimada total de la fase: 7 + 11 + 9 = 27 dies. Amb la mitjana simple sortiria 8 + 12 + 10 = 30, que és una de les respostes trampa.

3.4 El mètode de la ruta crítica

CPM (Critical Path Method), o mètode de la ruta crítica:

• Camí crític: la seqüència d'activitats que representa el camí més llarg a través del projecte i que, per tant, determina la durada mínima possible del projecte. Dit d'una altra manera: si es produeix una dilació en qualsevol de les seves activitats, es propaga a tot el projecte.
• Les activitats del camí crític tenen folgança total zero (o la mínima del projecte).
• Folgança total (total float): temps que una activitat es pot retardar sense retardar la data de finalització del projecte. Folgança lliure (free float): sense retardar l'inici primerenc de cap successora.
• Es calcula amb un recorregut cap endavant —ES (Early Start) i EF (Early Finish)— i un recorregut cap enrere —LS (Late Start) i LF (Late Finish)—. Folgança total = LS − ES = LF − EF.
• Pot haver-hi més d'un camí crític. Un camí que gairebé ho és s'anomena quasicrític.
• CCPM (Critical Chain Project Management), la cadena crítica de Goldratt: afegeix amortidors (buffers) de projecte, d'alimentació i de recursos, i té en compte la limitació de recursos, cosa que el CPM clàssic no fa.

Com es resol a l'examen. Donada una taula de tasques amb la seva durada i la seva predecessora, es fa sempre igual: (1) es dibuixa el diagrama de xarxa; (2) s'enumeren tots els camins de l'inici al final; (3) se suma la durada de cadascun, en dies o en mesos; (4) el camí de suma més gran és el crític, i aquesta suma és la durada del projecte. La folgança d'un camí no crític és la diferència entre la seva suma i la del crític.

3.5 Compressió del cronograma

Quan el temps que requereix el projecte és més gran que el temps disponible, la resposta correcta no és treballar hores extres ni anunciar que no s'arriba: és determinar les opcions de compressió del cronograma i presentar-ne la resultant a qui decideix, amb el seu cost i el seu risc.

• Intensificació (crashing): afegir recursos per escurçar durades de les activitats del camí crític. Sempre incrementa el cost i, sovint, el risc. No canvia la lògica de la xarxa.
• Execució ràpida (fast tracking): realitzar en paral·lel activitats que normalment es farien en seqüència. No incrementa el cost directament però sí el risc i pot generar retreball. Sí que canvia la lògica de la xarxa.

Optimització de recursos: anivellament de recursos (resource leveling), que ajusta el treball a la disponibilitat i pot allargar el camí crític, i estabilització de recursos (resource smoothing), que només fa servir la folgança i no modifica el camí crític.

Representacions: diagrama de Gantt (barres), diagrama de fites, diagrama de xarxa i cronograma de fites resum.

4. Els costos

4.1 Processos (v6)

Planificar la gestió dels costos → Estimar els costos → Determinar el pressupost → Controlar els costos.

4.2 Estimar els costos

Les tècniques són les mateixes que per a les durades —anàloga, paramètrica, ascendent, per tres valors i judici d'experts—, aplicades a euros en comptes de a dies.

Al sector públic, la font de dades habitual per estimar la despesa és la consulta preliminar del mercat, prevista a l'art. 115 de la Llei de contractes del sector públic: es demana informació a les empreses del sector i, a partir de la resposta, s'estableix l'estimació. Si de la consulta surten un valor optimista, un de pessimista i un de més probable, la tècnica que s'està fent servir per concretar l'estimació és l'estimació per tres valors, no el judici d'experts ni l'estimació anàloga.

Exemple resolt. D'una consulta al mercat surten 150.000 € (optimista), 250.000 € (més probable) i 300.000 € (pessimista). Amb la distribució beta: (150.000 + 4 × 250.000 + 300.000) / 6 = 241.666,67 €.

4.3 El pressupost i les reserves

Estimacions de cost de les activitats
  + reserves de contingència          → línia base de costos (riscos CONEGUTS)
  + reserva de gestió                 → pressupost del projecte (riscos DESCONEGUTS)

• La línia base de costos és el pressupost aprovat i distribuït en el temps, exclosa la reserva de gestió i inclosa la de contingència. Es representa gràficament com una corba en S, que acumula la despesa prevista al llarg del temps. Sí que es pot canviar, però només mitjançant procediments formals de control de canvis.
• Les reserves de contingència cobreixen les incògnites conegudes (riscos ja identificats), formen part de la línia base i les gestiona el director del projecte.
• La reserva de gestió cobreix les incògnites desconegudes, no forma part de la línia base, requereix autorització de la direcció per usar-la i, en usar-la, s'incorpora a la línia base.
• El pressupost del projecte és la suma de la línia base de costos i la reserva de gestió, i preveu tots els fons autoritzats per executar-lo.

4.4 Tipus de cost i control

Directes vs indirectes; fixos vs variables; costos de la qualitat (prevenció, avaluació, fallida interna, fallida externa); cost del cicle de vida, que inclou l'operació posterior. El cost enfonsat (sunk cost) no s'ha de tenir en compte en decidir si continuar un projecte.

Controlar els costos compara la despesa real amb la línia base amb la gestió del valor guanyat, EVM (Earned Value Management), que integra abast, cronograma i cost en un únic sistema de mesura. Les seves fórmules i índexs es desenvolupen al tema de mesura del rendiment, riscos i tancament.

5. La integració de les tres línies base

• Desenvolupar el pla per a la direcció del projecte integra tots els plans subsidiaris i les tres línies base —abast, cronograma i costos—, que juntes formen la PMB (Performance Measurement Baseline), la línia base per a la mesura de l'acompliment.
• Un canvi d'abast mou cronograma i cost; una compressió del cronograma mou el cost; una retallada de pressupost mou l'abast. Cap de les tres no es replanifica sola.
• Un cop aprovades, les tres línies base només es modifiquen per control integrat de canvis.
• Tenir cronograma i pressupost no és haver acabat de planificar. Encara queden processos de planificació, i el següent en l'ordre del PMBOK és determinar els requisits de les comunicacions —qui necessita quina informació, amb quina freqüència i per quin canal—. Identificar i analitzar els riscos ve després, quan ja se sap qui participa i com es comunica. Començar les iteracions ja és execució, no planificació; i el diagrama de Gantt no és un pas nou, sinó una representació del cronograma que ja s'ha fet.

Claus d'examen

• El camí crític ha caigut quatre vegades amb la mateixa definició: «camí més llarg, durada mínima» (TS-TIC 2018 pràctica, s4 p. 14; TS-TIC 2023 pràctica, p. 1; TS-TIC 2025 pràctica, p. 13). L'opció trampa inverteix els dos adjectius —«camí més curt, durada major»— i llegida de pressa sona igual.
• Les 4 relacions del PDM no són els 4 tipus de dependència. El mateix test ofereix les dues llistes com a opcions (TS-TIC 2018 pràctica, s4 p. 21): si pregunten per relacions lògiques, la resposta és final-inici / final-final / inici-inici / inici-final; obligatòria, discrecional, externa i interna són tipus de dependència.
• La línia base de costos exclou la reserva de gestió, no la de contingència. Ha caigut dues vegades amb la trampa invertida (TS-TIC 2021 específic, p. 54; TS-TIC 2023 específic, p. 55). El pressupost del projecte = línia base + reserva de gestió.
• PERT: només valen dues fórmules. El 2018 (específic, p. 56) van preguntar quina NO aplica la tècnica: qualsevol combinació que no sigui (O + 4M + P) / 6 o (O + M + P) / 3. Practica la ponderada, que és la que apareix als supòsits numèrics.
• Estimar vs determinar. «Determinar els recursos monetaris requerits» → Estimar els costos; «establir la línia base autoritzada» → Determinar el pressupost (TS-TIC 2023 pràctica, p. 30; TS-TIC 2025 específic, p. 8).
• L'EDT inclou el treball de direcció del projecte, no només el de construir el producte (TS-TIC 2025 pràctica, p. 11); és de l'àrea d'abast (TS-TIC 2023 pràctica, p. 4) i del grup de planificació (TS-TIC 2018 pràctica, s4 p. 28).

Per recordar

• Els 3 àmbits que responen a requisits, terminis i pressupost són abast, cronograma i cost: la triple restricció.
• Grups focals = reunió conjunta i moderada; entrevista = individual; enquesta = formulari sense presència; prototip = maqueta funcional; anàlisi de documents = documentació existent.
• EDT: nivell més baix, el paquet de treball; regla del 100 %, treball de direcció inclòs; línia base de l'abast = enunciat + EDT + diccionari.
• Validar l'abast = acceptació formal pel client; controlar la qualitat = correcció, i va abans.
• Camí crític = seqüència més llarga, determina la durada mínima, folgança zero. Folgança total = LS − ES.
• PERT beta: (O + 4M + P) / 6; desviació estàndard (P − O) / 6. Amb 5-6-13 surt 7, no 8.
• Crashing afegeix recursos i puja el cost; fast tracking paral·lelitza i puja el risc.
• Anivellament de recursos pot allargar el camí crític; estabilització no el toca.
• Estimar els costos → recursos monetaris per activitat. Determinar el pressupost → línia base autoritzada.
• Contingència = riscos coneguts, dins de la línia base, la gestiona el director. Reserva de gestió = riscos desconeguts, fora de la línia base, l'autoritza la direcció.
• Les fórmules de l'EVM no són d'aquest tema: viuen al de mesura del rendiment.

Tema 10 · Gestió de projectes

Gestió de projectes (PMBOK v7): gestió del treball del projecte

Elaboració pròpia: la font és de pagament i no es reprodueix

Enunciat oficial. Gestió de projectes (PMBOK v7): Gestió del treball del projecte: execució, coordinació, qualitat i canvis.

Avís d'edicions. El marc d'aquest tema és la Guia del PMBOK (Project Management Body of Knowledge), del PMI (Project Management Institute). El temari demana la v7, d'on surt el domini d'acompliment Treball del projecte que obre el primer apartat; en canvi, les preguntes que han caigut estan redactades sobre els processos de la v6, i és aquest vocabulari el que cal saber-se.

1. El domini «Treball del projecte»

És un dels vuit dominis d'acompliment de la v7 —la taula completa dels vuit i qui desenvolupa cadascun és a enfocament orientat al valor i adaptació—, i respon de com es fa la feina. El domini veí, Lliurament, respon de què s'obté i de si serveix: aquesta és la frontera que el vocabulari de la v6 amagava, perquè allà tot cabia dins d'«execució».

Resultats esperats: acompliment eficient i efectiu, processos apropiats per al projecte i l'entorn, comunicació adequada amb els interessats, gestió eficient dels recursos físics, gestió eficaç de les adquisicions, millora contínua i gestió eficaç dels canvis.

Activitats: gestionar el flux de treball existent i el nou, eliminar els impediments (blockers), gestionar les reunions, mantenir el focus de l'equip, gestionar el coneixement i l'aprenentatge.

L'equilibri de les restriccions. El treball s'executa sotmès a restriccions que competeixen entre si —abast, cronograma, cost, qualitat, recursos i risc—, i les tres clàssiques són abast, temps i cost. Moure'n una mou les altres: acceptar més abast sense tocar cronograma ni pressupost es paga en qualitat o en risc. Quan el reequilibri afecta una línia base, el camí és una sol·licitud de canvi (apartat 5), no un acord informal; com es construeixen aquestes línies base és matèria de planificació integrada.

2. L'execució

El grup de processos d'execució de la v6 en té 10, i és on es gasta la major part del pressupost. Aquest tema en desenvolupa uns quants; la resta, els temes germans:

Dirigir i gestionar el treball del projecte (v6, integració, grup d'execució): liderar i portar a terme el treball definit al pla i implementar els canvis aprovats.

Sortides principals: entregables, dades d'acompliment del treball, registre d'incidents (issue log), sol·licituds de canvi i actualitzacions.

Gestionar el coneixement del projecte (integració, execució): utilitzar el coneixement existent i generar-ne de nou per assolir els objectius i contribuir a l'aprenentatge organitzatiu. Distingeix dos tipus de coneixement:

• Explícit: de base fàctica, es codifica amb paraules, imatges i números i es comparteix amb facilitat. El seu punt feble és que li falta context i es pot interpretar de maneres diferents, de manera que compartir-lo no garanteix que s'entengui.
• Tàcit: emocions, experiència, intuïció i habilitats. Costa de posar per escrit i es transfereix per interacció —conversa, treball conjunt, acompanyament.

La sortida del procés és el registre de lliçons apreses, que s'ha d'alimentar durant tot el projecte i no només al final. Un cop escrites, les lliçons apreses són coneixement explícit, no tàcit: són precisament el coneixement que s'ha aconseguit codificar.

Els tres nivells de dades:

És una progressió: dades → informació → informes. La pregunta sol demanar quin nivell serveix per prendre decisions: els informes.

Registre d'incidents (issue log): recull les condicions o situacions actuals que poden impactar els objectius i que cal resoldre, amb responsable i data compromesa. Tres registres que es confonen i no són el mateix:

Un incident es resol dins del pla vigent; només es converteix en sol·licitud de canvi si per resoldre'l cal moure una línia base. I el registre d'incidents no és el registre de lliçons apreses: aquell anota problemes oberts que algú ha de tancar; aquest, coneixement que serveix per a la resta del projecte i per als següents. Supòsit ≠ restricció: el supòsit es dona per cert sense prova; la restricció limita les opcions.

3. La coordinació

Coordinar és fer que encaixi la feina de persones, proveïdors i sistemes: reunions amb propòsit, contractes que diuen què s'espera de qui és de fora, i un sistema que serveixi la mateixa informació a tothom.

3.1 Les reunions i el llançament

Tipus: de llançament (kick-off), de seguiment, de comitè de direcció, tècniques i de tancament. Regles comunes: ordre del dia, participants adequats, durada limitada i acta amb acords i responsables.

La reunió de llançament és la que cau a l'examen, i sempre pel mateix:

• Quan: normalment en acabar la planificació i abans de començar l'execució, encara que el moment exacte depèn de les característiques del projecte.
• Per a què: comunicar els objectius, aconseguir el compromís de l'equip i explicar rols i responsabilitats de cada interessat.
• Quantes: en projectes de diverses fases, una a l'inici de cada fase.
• Què no en surt: l'acta de constitució del projecte. L'acta es crea al grup d'inici, molt abans, i és una entrada que fa possible convocar la reunió amb objectius i rols clars.

3.2 Les adquisicions

Comprar o contractar de fora el que el projecte no farà per si mateix. Tres processos a la v6, un per grup:

1. Planificar la gestió de les adquisicions (planificació): decidir què es compra i què es fa a casa, amb quin tipus de contracte i quins criteris de selecció.
2. Efectuar les adquisicions (execució): obtenir respostes dels proveïdors, seleccionar-ne un i adjudicar el contracte.
3. Controlar les adquisicions (seguiment i control): vigilar l'acompliment del contracte i tramitar-ne els canvis.

Al sector públic el marc jurídic no el tria el projecte: el mana la LCSP, amb els seus tipus de contracte, procediments d'adjudicació i plecs. La prospecció prèvia del mercat i el cas de negoci són de prospecció de solucions TIC.

3.3 El sistema d'informació i la configuració

Sistema d'informació per a la direcció de projectes (PMIS, Project Management Information System): eina de programació, gestió de la configuració, recollida i distribució d'informació i quadres de comandament. Serveix la informació; no substitueix la decisió del director.

Gestió de la configuració: identificació, control de versions, comptabilitat d'estat i auditoria dels elements de configuració. Al programari es concreta en el control de versions, la gestió de branques i la traçabilitat entre requisit, canvi i versió → desplegament continu i contenidors.

4. La qualitat

4.1 Processos (v6)

Planificar la gestió de la qualitat (planificació) → Gestionar la qualitat (execució) → Controlar la qualitat (seguiment i control).

La gestió de la qualitat s'aplica tant a la gestió del projecte com al producte que lliura: les dues coses, no una. No és, en canvi, gestionar la càrrega de l'equip —això és recursos— ni afegir funcionalitat —això és abast.

Planificar la gestió de la qualitat té com a sortida el pla de gestió de la qualitat: el component del pla per a la direcció del projecte que descriu com s'implementarà la política de qualitat de l'organització (responsabilitat, procediments, recursos, estàndards). En ser un pla subsidiari, si canvia durant el projecte, el que actualitza és el pla per a la direcció del projecte del qual forma part —no existeixen com a artefactes independents un «pla d'assegurament» ni un «pla de control» de la qualitat.

Qualitat ≠ grau: la qualitat és el grau en què un conjunt de característiques inherents compleix els requisits; el grau és una categoria assignada a productes amb el mateix ús però diferents característiques tècniques. Un producte de baixa qualitat és sempre un problema; un producte de baix grau pot no ser-ho. I la qualitat no és l'excel·lència màxima costi el que costi: es mesura contra els requisits acordats, dins dels recursos disponibles.

Precisió (precision) = valors repetits agrupats; exactitud (accuracy) = proximitat al valor real. Prevenció (evitar l'error) és preferible a inspecció (detectar-lo).

Cost de la qualitat (COQ, Cost Of Quality), que és una tècnica de Planificar la gestió de la qualitat i no una eina de Controlar la qualitat:

• Costos de conformitat: prevenció (formació, documentació, equipament, temps per fer-ho bé) i avaluació (proves, inspeccions, assajos destructius).
• Costos de no-conformitat: fallides internes (retreball, ferralla, detectades abans del lliurament) i fallides externes (garanties, responsabilitats, pèrdua de negoci, detectades pel client).

4.2 Eines de qualitat

Les set eines bàsiques de la qualitat (Ishikawa):

1. Diagrama causa-efecte o d'espina de peix o d'Ishikawa: descompon les causes possibles d'un problema en categories (les 6M: mà d'obra, màquina, mètode, material, medi, mesura). És la representació que ajuda a buscar la causa arrel; la tècnica analítica que la determina té nom propi i és l'anàlisi de causa arrel.
2. Diagrames de flux o mapes de processos: mostren la seqüència de passos i les possibilitats de ramificació d'un procés que transforma una o més entrades en una o més sortides.
3. Fulls de recopilació de dades (check sheets), també anomenats fulls de recompte: organitzen els fets de manera que faciliti la recollida efectiva de dades útils sobre un possible problema de qualitat, especialment comptant defectes per tipus mentre s'inspecciona.
4. Diagrama de Pareto: histograma ordenat de major a menor freqüència que il·lustra la regla 80/20 —un nombre reduït de causes provoca la major part dels problemes.
5. Histogrames.
6. Diagrames de control: determinen si un procés és estable i té un acompliment previsible. Tenen línia central, límits de control superior i inferior (habitualment ±3σ) i límits d'especificació (definits pel client, sempre fora dels de control). Regla dels set: set punts consecutius al mateix costat de la mitjana indiquen que el procés està fora de control encara que estiguin dins dels límits.
7. Diagrames de dispersió (correlació entre dues variables).

Full de recopilació de dades enfront de llista de verificació. Es tradueixen quasi igual i no són el mateix. El full (check sheet) compta defectes, com diu el punt 3. La llista de verificació (checklist) comprova passos: eina estructurada, normalment específica d'un component, que verifica que s'ha executat el conjunt de passos requerits i que ajuda a gestionar les activitats de qualitat d'una manera estructurada, perquè un defecte no es pugui atribuir a haver comprovat de maneres diferents.

Altres tècniques: anàlisi de causa arrel (RCA, Root Cause Analysis), que és la tècnica analítica per determinar el motiu subjacent bàsic que causa una variació, un defecte o un risc; anàlisi d'alternatives (comparar opcions); anàlisi de costos i beneficis; cost de la qualitat; benchmarking; disseny d'experiments (DOE, Design of Experiments); matrius de priorització; cinc per quès; auditories de qualitat i disseny per a X (DfX, Design for X).

Referents: Deming (cicle PDCA: Plan, Do, Check, Act; 14 punts; la qualitat es construeix, no s'inspecciona), Juran (trilogia: planificació, control i millora; adequació a l'ús), Crosby («zero defectes», la qualitat és gratis i el que costa és la no-qualitat), Ishikawa (cercles de qualitat), Six Sigma (DMAIC: Define, Measure, Analyze, Improve, Control).

ISO 9001 i els set principis de la gestió de la qualitat: enfocament al client, lideratge, compromís de les persones, enfocament a processos, millora, presa de decisions basada en l'evidència i gestió de les relacions. La norma entén l'organització com un conjunt de processos interrelacionats —el seu enfocament és a processos, no a producte ni a servei—, incorpora el pensament basat en el risc i el cicle PDCA. → qualitat del programari.

4.3 Validar l'abast enfront de Controlar la qualitat

Validar l'abast (v6, àmbit, seguiment i control): formalitza l'acceptació dels entregables completats. Es confon amb Controlar la qualitat perquè totes dues verifiquen l'entregable, però la diferència és qui i què:

El seu benefici clau: aporta objectivitat al procés d'acceptació i n'incrementa la probabilitat, en oferir una oportunitat perquè apareguin diferències d'opinió entre client i equip abans que sigui massa tard per resoldre-les.

5. La gestió dels canvis

Realitzar el control integrat de canvis (v6, integració, seguiment i control): revisar totes les sol·licituds de canvi, aprovar-les, ajornar-les o rebutjar-les, gestionar els canvis als entregables, als actius dels processos, als documents del projecte i al pla per a la direcció del projecte, i comunicar-ne la decisió.

Quan s'aplica: des de l'inici del projecte fins al seu tancament, sense interrupció. No és una etapa ni una porta que s'obre en una fase: mentre el projecte existeix, qualsevol canvi de qualsevol línia base hi ha de passar. La responsabilitat última és del director del projecte.

Regla d'or: cap canvi a una línia base es pot fer sense una sol·licitud de canvi aprovada. El benefici clau és considerar el canvi de forma integrada, evitant que un canvi d'abast passi sense avaluar-ne l'impacte en cronograma, cost, qualitat i risc.

Procediment quan un interessat demana afegir una funcionalitat no prevista:

1. No acceptar-la ni rebutjar-la sobre la marxa.
2. Registrar-la com a sol·licitud de canvi formal.
3. Avaluar-ne l'impacte en abast, cronograma, cost, qualitat, recursos i riscos.
4. Sotmetre-la al Comitè de control de canvis (CCB, Change Control Board) o a l'autoritat que correspongui segons el pla de gestió de canvis.
5. Si s'aprova, actualitzar tot el que descriu l'abast vigent —l'enunciat de l'abast, la línia base de l'abast i la matriu de traçabilitat de requisits— i comunicar-ho.
6. Si es rebutja, documentar la decisió al registre de canvis.

Registre de canvis (change log): llista de totes les sol·licituds amb el seu estat i decisió. Anota la decisió, no la implementa: actualitzar-lo i seguir executant deixa l'abast desactualitzat.

Tipus de sol·licitud de canvi. «Sol·licitud de canvi» és el gènere; aquestes quatre en són espècies i s'han de saber distingir:

• Acció correctiva: realinear l'acompliment del treball amb el pla quan ja se n'ha desviat.
• Acció preventiva: assegurar l'acompliment futur quan encara no hi ha desviació.
• Reparació de defectes: corregir un component no conforme ja produït.
• Actualitzacions: modificar formalment un document o un pla.

Als enfocaments àgils el canvi no passa per un CCB: entra a la pila de producte, el Product Owner el prioritza i s'incorpora en un sprint futur. Durant un sprint en curs, l'abast no es modifica.

6. Monitorar i controlar

Monitorar i controlar el treball del projecte: fer el seguiment, revisar i informar de l'avanç global per complir els objectius definits al pla. Comprèn comparar l'acompliment real amb el pla, avaluar l'acompliment per determinar si calen accions correctives o preventives, identificar riscos nous, mantenir una base d'informació precisa i actualitzada, proporcionar informació per als informes d'estat i previsions, i monitorar la implementació dels canvis aprovats.

Dels 12 processos del grup de seguiment i control de la v6, aquest tema en desenvolupa cinc: Monitorar i controlar el treball, Realitzar el control integrat de canvis, Controlar la qualitat, Validar l'abast i Controlar les adquisicions. Els d'abast, cronograma i cost són de planificació integrada; les mètriques i previsions, i amb elles el valor guanyat, de rendiment, riscos i tancament.

Claus d'examen

• Validar l'abast enfront de Controlar la qualitat: la trampa és barrejar-los perquè tots dos «verifiquen» l'entregable. Controlar la qualitat comprova que compleix les especificacions (equip de projecte); Validar l'abast n'aconsegueix l'acceptació formal (client o patrocinador) i és posterior (TS-TIC 2021, s1 p12).
• El pla de gestió de la qualitat no té «germans» formals a l'examen: no hi ha un pla d'assegurament ni un pla de control de la qualitat separats. És ell mateix qui és subsidiari del pla per a la direcció del projecte, i és aquest el que canvia quan ell canvia (TS-TIC 2021, s1 p27).
• L'acta de constitució no és el resultat de la reunió de llançament. És l'afirmació falsa que el tribunal ha repetit amb el mateix redactat: l'acta és del grup d'inici i la reunió és al final de la planificació (TS-TIC 2021 específic, p. 84; repetida al germà TM-TIC 2021-OP pràctica, s3 p8).
• Llista de verificació (checklist) enfront de full de recopilació de dades (check sheet): «organitzar els fets per recollir dades sobre un possible problema» descriu el full, i és el distractor; la llista de verificació ajuda a gestionar les activitats de manera estructurada comprovant passos fets (TS-TIC 2023 pràctica, s1 p17).
• El cost de la qualitat no és una eina de Controlar la qualitat: és una tècnica de planificació. Inspecció, histograma i diagrama de causa-efecte sí que ho són (TS-TIC 2021, s1 p25).
• Les lliçons apreses són coneixement explícit, no tàcit: el tàcit són emocions, experiència i habilitats, i el que costa de codificar. Tota opció que digui «tàcit» i descrigui alguna cosa escrita és falsa (TS-TIC 2021, s1 p30).

Per recordar

• Dades → informació → informes d'acompliment del treball. Els informes són els que suporten decisions.
• Incident (ja ha passat) ≠ risc (futur i incert) ≠ canvi (toca una línia base i necessita sol·licitud aprovada). I el registre d'incidents no és el de lliçons apreses.
• Coneixement explícit = codificat, fàcil de compartir, però li falta context. Tàcit = experiència i habilitats. Les lliçons apreses són explícites.
• Gestionar la qualitat = processos, preventiu; controlar la qualitat = entregables, detecció; validar l'abast = acceptació formal pel client, i va després de controlar la qualitat.
• La gestió de la qualitat es dirigeix al projecte i al producte, no només a un dels dos.
• Pla de gestió de la qualitat: subsidiari del pla per a la direcció del projecte; si canvia, aquest també.
• Qualitat ≠ grau. Prevenció > inspecció. Cost de la qualitat: conformitat (prevenció + avaluació) i no-conformitat (fallides internes + externes), i és tècnica de planificació.
• Ishikawa = representació; anàlisi de causa arrel = la tècnica; full de recopilació = comptar defectes; llista de verificació = comprovar passos; Pareto = 80/20; diagrama de control = estabilitat i regla dels set.
• ISO 9001: set principis, enfocament a processos, pensament basat en el risc, PDCA.
• Cap canvi a una línia base sense sol·licitud de canvi aprovada, i el control integrat de canvis s'aplica de l'inici al tancament. Davant una petició nova: registrar, avaluar l'impacte, sotmetre al CCB i, si s'aprova, actualitzar enunciat de l'abast, línia base i matriu de traçabilitat.
• Adquisicions: planificar → efectuar → controlar. Risc màxim del venedor al preu fix i del comprador als costos reemborsables; al sector públic mana la LCSP.
• A l'àgil el canvi va a la pila de producte; el sprint en curs no es modifica.

Tema 11 · Gestió de projectes

Gestió de projectes (PMBOK v7): mesura del rendiment, riscos i tancament

Elaboració pròpia: la font és de pagament i no es reprodueix

Enunciat oficial. Gestió de projectes (PMBOK v7): Mesura del rendiment, riscos i incertesa, i tancament orientat a resultats.

Avís d'edicions. El marc d'aquest tema és la Guia del PMBOK (Project Management Body of Knowledge), del PMI (Project Management Institute). El temari demana la v7, que tracta aquesta matèria als dominis Mesura i Incertesa; les preguntes d'exàmens anteriors, però, fan servir el vocabulari de processos de la v6 —les fórmules de l'EVM són les mateixes a totes dues edicions—.

1. Mesura del rendiment: la gestió del valor guanyat (EVM, Earned Value Management)

L'Earned Value Management integra abast, cronograma i cost en un únic sistema de mesura.

1.1 Les tres variables base

1.2 Variacions i índexs — memoritza les fórmules

CV  = EV − AC          variació del cost
SV  = EV − PV          variació del cronograma
CPI = EV / AC          índex d'acompliment del cost
SPI = EV / PV          índex d'acompliment del cronograma

Interpretació de la SV (Schedule Variance, variació del cronograma), el CPI (Cost Performance Index, índex d'acompliment del cost) i el SPI (Schedule Performance Index, índex d'acompliment del cronograma) —la pregunta d'examen és sempre aquesta—:

Fixa't que CV i SV negatius són dolents, i que CPI i SPI inferiors a 1 també. La regla mnemotècnica: negatiu i menor que u, malament.

1.3 Previsions

EAC = BAC / CPI                       si les desviacions actuals continuaran (cas típic)
EAC = AC + (BAC − EV)                 si les desviacions són atípiques i no es repetiran
EAC = AC + [(BAC − EV) / (CPI × SPI)] si cal considerar tots dos índexs
ETC = EAC − AC                        estimació fins a la conclusió
VAC = BAC − EAC                       variació a la conclusió
TCPI = (BAC − EV) / (BAC − AC)        índex de rendiment del treball per completar

EAC (Estimate at Completion, estimació a la conclusió) i VAC (Variance at Completion, variació a la conclusió) surten directament de BAC, AC i EV; el TCPI (To-Complete Performance Index, índex de rendiment del treball per completar) indica l'eficiència que cal mantenir en el treball restant.

TCPI > 1 vol dir que cal ser més eficient en el treball restant del que s'ha estat fins ara.

1.4 Altres mesures

• Regles de crèdit del valor guanyat: fórmules fixes (0/100, 50/50, 25/75), fites ponderades, percentatge completat.
• Als enfocaments àgils: velocitat, gràfics de treball pendent (burndown) i treball completat (burnup), temps de cicle, temps de lliurament (lead time), rendiment (throughput), CFD (Cumulative Flow Diagram, diagrama de flux acumulat) i el WIP (Work In Progress, treball en curs).
• Domini «Mesurament» (v7): els resultats esperats són comprensió fiable de l'estat, dades utilitzables per a la presa de decisions, accions oportunes i assoliment dels objectius i generació de valor. Adverteix contra els efectes no desitjats de les mètriques: hawthorne effect, biaix de confirmació, correlació vs causalitat, i mètriques que es converteixen en objectiu (llei de Goodhart).
• Llindars i quadres de comandament: dashboards, semàfors, gràfics de tendències i diagrames de radar.
• Avaluació del projecte: no és un acte final ni una valoració només econòmica. És present a totes les fases i té fases pròpies —preparació, disseny, control i execució de l'avaluació—, perquè és la clau de l'aprenentatge de l'equip i de l'organització. Les distractores la redueixen a un moment («es fa al final»), a una dimensió («l'anàlisi i la valoració econòmica») o li neguen fases pròpies (TS-TIC 2021 específic, p. 38).

2. Riscos i incertesa

2.1 Conceptes

Risc: esdeveniment o condició incerta que, si es produeix, té un efecte positiu o negatiu sobre un o més objectius del projecte. Els riscos poden ser amenaces (negatius) o oportunitats (positius).

• Risc individual del projecte vs risc general del projecte (l'efecte de la incertesa sobre el projecte en el seu conjunt).
• Apetit al risc (quanta incertesa s'està disposat a assumir a canvi de recompensa), tolerància al risc (grau acceptable de variació) i llindar de risc (nivell d'impacte a partir del qual cal actuar).
• Incertesa (v7) inclou: risc, ambigüitat (falta de claredat conceptual o de situació), complexitat (moltes parts interconnectades) i volatilitat (canvi ràpid i imprevisible).

2.2 Els set processos (v6)

1. Planificar la gestió dels riscos → pla de gestió dels riscos (metodologia, rols, pressupost, calendari, categories de riscos / RBS (Risk Breakdown Structure), definicions de probabilitat i impacte, matriu de probabilitat i impacte, formats d'informe, seguiment).
2. Identificar els riscos → registre de riscos i informe de riscos. Tècniques: pluja d'idees, llistes d'idees ràpides (prompt lists: PESTLE (Political, Economic, Social, Technological, Legal, Environmental), TECOP (Technical, Environmental, Commercial, Operational, Political) i VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity)), llistes de verificació, entrevistes, anàlisi de causa arrel, anàlisi de supòsits i restriccions, anàlisi DAFO (Debilitats, Amenaces, Fortaleses, Oportunitats) i anàlisi de documents.
3. Realitzar l'anàlisi qualitativa dels riscos → prioritza els riscos per a l'anàlisi o acció posterior avaluant probabilitat d'ocurrència i impacte. Eines: matriu de probabilitat i impacte, avaluació de la qualitat de les dades sobre riscos, categorització de riscos, avaluació de la urgència, i representacions com el diagrama de bombolles. És ràpida i subjectiva.
4. Realitzar l'anàlisi quantitativa dels riscos → analitza numèricament l'efecte combinat dels riscos identificats i altres fonts d'incertesa sobre els objectius generals del projecte. No es fa a tots els projectes. Eines: - Simulació de Monte Carlo: executa el model del projecte moltes vegades amb valors d'entrada mostrejats aleatòriament de distribucions de probabilitat, per obtenir una distribució de resultats possibles (per exemple, la probabilitat d'acabar en una data o dins d'un cost). És la resposta quan es pregunta pel mètode que simula múltiples escenaris i n'obté una distribució. - Anàlisi de sensibilitat, representada amb el diagrama de tornado, que determina quins riscos individuals tenen més impacte potencial sobre el resultat del projecte. - Anàlisi de l'arbre de decisions, amb el càlcul de l'EMV (Expected Monetary Value, valor monetari esperat) = probabilitat × impacte. - Diagrames d'influència i anàlisi mitjançant models de simulació del cronograma.
5. Planificar la resposta als riscos.
6. Implementar la resposta als riscos (grup d'execució — l'únic procés de riscos que hi és).
7. Monitorar els riscos (seguiment i control).

La identificació és iterativa, no un acte únic de la planificació. Apareixen riscos nous a mesura que avança el projecte, així que la majoria dels riscos s'identifiquen repartits entre dos processos: Identificar els riscos (la identificació inicial) i Monitorar els riscos (la reidentificació contínua, dins del grup de seguiment i control) — no només al primer.

Pregunta clàssica: quin NO és un procés de la gestió de riscos? Sol aparèixer «controlar els riscos» amb la nomenclatura antiga o inventades com «avaluar els riscos». Els set noms exactes són els d'aquesta llista.

2.3 Estratègies de resposta

Planificar la resposta és un procés que es duu a terme al llarg de tot el projecte, no un tràmit inicial, i el seu principal benefici és identificar les formes adequades d'abordar el risc general del projecte i els riscos individuals.

La inversió que sempre cau. Unes respostes efectives i adequades redueixen al mínim les AMENACES individuals, maximitzen les OPORTUNITATS i redueixen l'exposició global al risc. La distractora ho intercanvia —«redueixen les oportunitats i maximitzen les amenaces»— i llavors afirma el contrari del que es busca.

Una resposta ben plantejada ha de ser adequada a la importància del risc, rendible respecte de les accions que exigeix, realista dins del context del projecte, acordada per totes les parts implicades i a càrrec d'una persona responsable.

Per a amenaces (riscos negatius):

Quan la millor estratègia és executar accions focalitzades a capgirar o disminuir la probabilitat o l'impacte, l'estratègia és mitigar. Si les accions eliminen completament l'amenaça, és evitar.

Per a oportunitats (riscos positius): escalar, explotar (assegurar que es produeixi), compartir (associar-se amb un tercer millor capacitat per capturar-la), millorar (augmentar-ne probabilitat o impacte) i acceptar.

Respostes de contingència: plans que només s'executen si es donen unes condicions definides (disparadors o triggers). El pla alternatiu (fallback plan) s'activa si la resposta principal no és efectiva. Els riscos residuals són els que queden després de la resposta; els riscos secundaris, els que sorgeixen com a conseqüència directa de la resposta.

Qui aprova la reserva que finança la resposta. La reserva de contingència cobreix els riscos coneguts i acceptats activament; forma part de la línia base de costos i la gestiona el director del projecte, sense aprovació addicional. La reserva de gestió cobreix els riscos desconeguts (unknown unknowns); queda fora de la línia base, dins del pressupost total del projecte, i la gestiona el patrocinador — usar-la exigeix la seva aprovació formal. La línia base de costos, el pressupost del projecte i aquesta distinció es desenvolupen a tic/pmbok-planificacion-integrada; aquí queda només qui en respon davant del risc.

2.4 Monitorar els riscos

Assegurar l'eficàcia del procés al llarg del projecte requereix:

• revisions periòdiques del risc a cada reunió d'estat, i no només una identificació inicial;
• reavaluació i reidentificació: apareixen riscos nous, i n'hi ha que deixen de ser rellevants;
• auditories de riscos per avaluar l'eficàcia del procés;
• anàlisi de variació i de tendències i anàlisi de reserves (comparar la contingència restant amb el risc restant);
• assignació d'un propietari del risc i d'un propietari de la resposta per a cada risc;
• cultura oberta que permeti reportar riscos sense penalització.

La resposta a «què assegura l'eficàcia de monitorar els riscos al llarg del projecte» és la revisió i reavaluació periòdica i sistemàtica, no fer-ho una sola vegada a l'inici.

3. El tancament

Tancar el projecte o fase (v6, integració, grup de tancament): finalitzar totes les activitats per al projecte, fase o contracte. Beneficis clau: la informació del projecte s'arxiva, el treball planificat es completa i s'alliberen els recursos organitzacionals per emprendre nous esforços.

Activitats del tancament:

1. Assegurar que s'ha completat tot el treball i que els entregables han estat acceptats formalment (procés Validar l'abast).
2. Tancar els contractes i les adquisicions, amb el tancament administratiu i financer.
3. Transferir el producte, servei o resultat a la unitat que l'ha d'operar i mantenir: aquesta és l'activitat crítica perquè el resultat sigui sostenible. Comprèn la documentació d'operació, la formació dels operadors, els acords de nivell de servei i el traspàs de la responsabilitat.
4. Recopilar i registrar les lliçons apreses i incorporar-les al repositori de coneixement de l'organització.
5. Mesurar la satisfacció dels interessats.
6. Alliberar els recursos i reconèixer l'equip.
7. Actualitzar els actius dels processos de l'organització.
8. Elaborar l'informe final, que compara resultats amb objectius i documenta la realització dels beneficis.

Sortides: transferència del producte, servei o resultat final, informe final, actualitzacions dels actius dels processos de l'organització (registre de lliçons apreses, documents del projecte, documentació de tancament).

Pregunta d'examen: la sortida clau del procés de tancament que contribueix a l'organització és la transferència del producte final juntament amb les lliçons apreses. No forma part del tancament «executar les accions correctives pendents» ni «resoldre els incidents oberts»: això s'ha de fer abans, al seguiment i control.

Tancament anticipat: quan el projecte es cancel·la, també s'ha de tancar formalment, documentant els motius i l'estat en què queda el treball.

Claus d'examen

• Risc de baixa prioritat, conscient, sense actuar-hi de manera proactiva → Acceptar. No és Escalar (això treu el risc de l'abast del director), ni Mitigar (això sí que actua). L'«acceptar» sense acció és la variant passiva (TS-TIC 2023, pràctica p. 11).
• En quins processos s'identifica la majoria dels riscos? Trampa: sembla que només a la planificació. La resposta correcta reparteix la identificació entre Identificar els riscos i Monitorar els riscos, perquè és iterativa (TS-TIC 2021, pràctica p. 21).
• Qui gestiona cada reserva. La reserva de contingència no necessita aprovació addicional (la té ja el director); la de gestió sí, i és el patrocinador qui l'aprova. La línia base de costos i el pressupost del projecte —que és el que s'examina quan el supòsit dona xifres d'un pressupost aprovat, una ampliació pendent d'aprovar i el total dels dos— es desenvolupen a tic/pmbok-planificacion-integrada (TS-TIC 2025, pràctica p. 15).

Per recordar

• CV = EV − AC, SV = EV − PV, CPI = EV/AC, SPI = EV/PV.
• CV negatiu = sobrecost. SPI < 1 = retard. Negatiu o menor que u, malament.
• EAC = BAC/CPI quan la tendència continuarà; VAC = BAC − EAC.
• Monte Carlo = simulació de múltiples escenaris amb distribucions → distribució de resultats. Tornado = anàlisi de sensibilitat. EMV = probabilitat × impacte.
• Els set processos de riscos; l'únic del grup d'execució és Implementar la resposta als riscos. La majoria dels riscos s'identifiquen entre Identificar els riscos i Monitorar els riscos, no només al principi.
• Evitar elimina; mitigar redueix; transferir trasllada la propietat; acceptar no actua (activa = reserva de contingència; passiva = no fer res); escalar el treu de l'abast del projecte.
• Reserva de contingència = coneguts, dins la línia base, la gestiona el director. Reserva de gestió = desconeguts, fora la línia base, l'aprova el patrocinador.
• Monitorar els riscos: revisió i reavaluació periòdica, no només inicial.
• Tancament: acceptació formal, transferència a operació i manteniment, lliçons apreses i alliberament de recursos. Un projecte cancel·lat també es tanca formalment.

Tema 12 · Gestió de projectes

Metodologia àgil al BIT: Scrum@BIT

Abast decidit per nosaltres: l'enunciat oficial no acota la matèria

Enunciat oficial. Metodologia àgil a l'Institut Municipal Barcelona Innovació i Tecnologia (BIT): Scrum@BIT (marc, fases, rols, governança i artefactes).

Nomenclatura. L'IMI (Institut Municipal d'Informàtica) va passar a dir-se BIT (Barcelona Innovació i Tecnologia) el 28 de novembre de 2025. El document metodològic oficial encara es titula Scrum@IMI: tots dos noms poden aparèixer en un enunciat.

1. Scrum: el marc de referència

Definició de la Guia Scrum: Scrum és un marc de treball lleuger que ajuda persones, equips i organitzacions a generar valor a través de solucions adaptatives per a problemes complexos. No és una metodologia: és un marc intencionadament incomplet, que només defineix les parts necessàries per implementar la teoria Scrum.

Davant dels mètodes clàssics en cascada —abast tancat des del principi—, el que fa determinant Scrum és la necessitat de lliuraments parcials de funcionalitats desplegables a producció, que aportin valor a la persona usuària de manera progressiva, Sprint a Sprint.

Fonament: l'empirisme. El coneixement prové de l'experiència i les decisions es prenen sobre el que s'observa. Scrum és també lean: redueix el malbaratament i se centra en l'essencial.

1.1 Els tres pilars

Transparència — el procés i el treball emergent han de ser visibles tant per als qui executen com per als qui reben la feina. Inspecció — els artefactes i el progrés cap als objectius s'han d'inspeccionar amb freqüència i diligència per detectar variacions o problemes potencials. Adaptació — si algun aspecte del procés es desvia dels límits acceptables o el producte resultant és inacceptable, s'ha d'ajustar el procés o el material al més aviat possible.

1.2 Els cinc valors

Compromís, Focus, Obertura, Respecte i Coratge (Commitment, Focus, Openness, Respect, Courage). L'ús exitós de Scrum depèn de la capacitat de les persones de viure aquests cinc valors.

1.3 L'equip Scrum

Característiques que cauen literalment: l'Scrum Team és:

• petit, típicament de 10 persones o menys;
• multifuncional (cross-functional): els seus membres tenen totes les habilitats necessàries per crear valor a cada Sprint;
• autogestionat (self-managing): decideixen internament qui fa què, quan i com;
• una sola unitat enfocada a un objectiu, el Product Goal;
• responsable de totes les activitats relacionades amb el producte: col·laboració amb els interessats, verificació, manteniment, operació, experimentació, recerca i desenvolupament.

Tres responsabilitats (a la Guia Scrum 2020 ja no s'anomenen «rols»):

El que NO és funció del Product Owner: gestionar el pressupost del projecte, assignar tasques als desenvolupadors, dirigir tècnicament l'equip o fer d'interlocutor únic amb el proveïdor. La seva funció és el valor i el backlog.

1.4 Els cinc esdeveniments

Un Sprint nou comença immediatament després de la finalització de l'anterior. Els Sprints més curts es poden fer servir per generar més cicles d'aprenentatge i limitar el risc. La durada del Sprint, un cop triada, es manté constant durant tot el projecte: si canvien les prioritats o s'incorpora feina no prevista, el que es replanifica és l'abast, mai el calendari.

Cancel·lació de l'Sprint: només el Product Owner té l'autoritat per cancel·lar un Sprint, i només si l'Objectiu de l'Sprint esdevé obsolet. Passa poques vegades.

Si el Product Owner vol incorporar feina no prevista en ple Sprint, l'Scrum Master facilita que sigui l'equip qui valori la capacitat i la disposició per assumir-la — no ho decideix unilateralment ni ho imposa; l'alternativa és esperar-se al Sprint següent o replanificar l'Sprint actual amb el Product Owner.

1.5 Els tres artefactes i els seus compromisos

• Refinament del Product Backlog (refinement): activitat contínua —no és un esdeveniment— de descompondre i definir els elements en ítems més precisos i petits, afegint detall, ordre i estimació.
• Definició d'Acabat: descripció formal de l'estat de l'Increment quan compleix les mesures de qualitat requerides per al producte. Si un element no compleix la Definició d'Acabat, no es pot lliurar ni presentar a la Sprint Review i torna al Product Backlog.
• Definició de Preparat (Definition of Ready): no forma part de la Guia Scrum, però és pràctica habitual: criteris perquè un element pugui entrar a un Sprint.

1.6 Estimació i seguiment

• Punts d'història (story points): unitat relativa que combina esforç, complexitat i incertesa. No són hores. Tècnica habitual: planning poker amb la seqüència de Fibonacci modificada (1, 2, 3, 5, 8, 13, 20, 40, 100).
• Velocitat (velocity): punts completats per Sprint. Serveix per previsió —per exemple, per estimar la capacitat d'un Sprint quan canvia el nombre de persones de l'equip—, no per comparar equips ni per avaluar persones.
• Gràfic burn-down: eix horitzontal = dies de l'Sprint; eix vertical = treball restant, en punts d'història de l'Sprint (no del projecte sencer). La línia ideal baixa fins a zero de manera constant; una baixada menys pronunciada que la prevista vol dir que s'avança més a poc a poc (no que s'ha fet més feina), i una pujada indica que ha entrat treball nou o que s'ha reestimat a l'alça. Burn-up: mostra el treball completat contra l'abast total, i fa visibles els canvis d'abast.
• Capacitat: si un equip de 3 persones preveia executar 20 punts i n'executa menys, la conversa correcta és revisar la capacitat i les causes a la retrospectiva i ajustar la previsió del Sprint següent, no augmentar el compromís ni allargar l'Sprint.

2. Altres marcs àgils

• Kanban: sistema pull de flux continu, centrat a limitar el WIP (Work In Progress, el treball en curs) per detectar colls d'ampolla. No té sprints ni rols prescrits, a diferència de Scrum. Scrumban en combina els dos.
• XP (eXtreme Programming): afegeix pràctiques d'enginyeria a l'agilitat —programació en parella, TDD (Test-Driven Development), integració contínua— que Scrum no prescriu.
• Lean: eliminar el malbaratament i centrar-se en l'essencial.
• Escalat: SAFe, LeSS, Nexus, Spotify model i Disciplined Agile apliquen Scrum a diversos equips alhora; cap no és a l'enunciat d'aquest tema i no s'hi entra en detall.

3. Scrum@BIT: l'adaptació municipal

El Scrum@IMI és l'adaptació de Scrum al context de l'Institut. L'objectiu declarat és aprofitar els avantatges d'aquest conjunt de pràctiques i eines àgils en un entorn amb tres condicionants que Scrum «pur» no contempla:

1. La feina la fan proveïdors externs adjudicataris de contractes públics, no una plantilla interna: quan la insuficiència de recursos humans propis coincideix amb un abast puntual i limitat, l'Ajuntament hi recorre per contractació pública en lloc d'ampliar plantilla.
2. Hi ha procediment administratiu: expedients, fites contractuals, facturació i justificació.
3. Hi ha múltiples àrees de negoci municipals com a demandants, i una cartera de projectes que s'ha de governar.

3.1 Aportacions del marc

• Focus en la persona usuària final: el marc posa l'èmfasi a millorar l'experiència d'usuari i no només a lliurar funcionalitat.
• Millor mesura i priorització dels projectes.
• Més flexibilitat en el lliurament i reducció dels terminis.
• Treball dels requisits conjuntament amb els equips tècnics des del principi.

3.2 Fases

El marc estructura el treball en fases que enllacen la vessant administrativa amb la iterativa:

1. Iniciació / Descobriment: identificació de la necessitat, definició de la visió del producte, identificació dels usuaris, primera versió del backlog i estimació de gruix. És on es prepara la licitació o l'encàrrec.
2. Planificació: constitució de l'equip, definició de la Definició d'Acabat, planificació de releases i de la primera onada de Sprints.
3. Execució iterativa: Sprints amb els cinc esdeveniments, integració contínua i lliuraments incrementals.
4. Lliurament i desplegament (release): pas a producció, formació, comunicació i traspàs a operació.
5. Tancament: tancament administratiu i contractual, lliçons apreses i mesura del valor obtingut.

Frontera amb PMBOK: la fase d'Iniciació és quan, seguint la terminologia PMBOK (Project Management Body of Knowledge) del PMI (Project Management Institute), s'ha de disposar de l'acta de constitució del projecte (project charter). L'acta inclou, entre altres coses, el cas de negoci del projecte —per què val la pena fer-lo—; no hi porten encara ni una estratègia detallada de gestió de riscos, ni estimacions dels paquets de treball, ni estimacions detallades de recursos: aquest detall arriba després, a la planificació, quan ja hi ha acta i s'ha autoritzat el projecte.

3.3 Rols

Als tres de Scrum, el marc municipal hi afegeix o precisa:

• Product Owner: ha de ser una persona de l'Ajuntament o del BIT, no del proveïdor: qui decideix el valor és l'Administració. Sovint es distingeix entre el PO (Product Owner) de negoci (l'àrea municipal demandant) i un PO tècnic o proxy al BIT.
• Scrum Master: pot ser del BIT o del proveïdor segons el contracte; facilita i elimina impediments.
• Equip de desenvolupament: normalment del proveïdor.
• Cap de projecte del BIT / gestor de la demanda: responsable de la relació contractual, del pressupost i de la coordinació amb altres sistemes.
• Òrgans de governança: comitè de seguiment del contracte i comitè de direcció o comitè de producte, on es prioritza la cartera i es resolen escalats.

3.4 Governança i contractació

• El contracte defineix una capacitat d'equip (perfils i dedicació) i un marc de lliurament per Sprints, en lloc d'un abast tancat.
• Els lliurables contractuals s'associen a Sprints acceptats o a fites de valor; l'acceptació formal segueix el procediment administratiu.
• La Definició d'Acabat incorpora els requisits municipals no negociables: accessibilitat —WCAG (Web Content Accessibility Guidelines) 2.1, nivell AA—, seguretat i compliment de l'ENS, protecció de dades, documentació, codi obert i reversibilitat, segons la Mesura de digitalització oberta.
• El codi es lliura a l'Ajuntament i, quan escau, es publica amb llicència lliure.

3.5 Adopció obligatòria del marc

Un equip sense experiència prèvia al BIT ha d'adoptar el marc Scrum@IMI/BIT publicat per l'Institut, que és d'aplicació obligatòria per als proveïdors — no pot proposar la seva pròpia metodologia ni aplicar Scrum «de manual» ignorant el marc municipal.

Claus d'examen

• Els eixos del burn-down i el sentit del pendent. Horitzontal = dies de l'Sprint; vertical = treball restant en punts d'història de l'Sprint, no del projecte. El tribunal sol oferir una opció que inverteix els eixos o que parla del projecte sencer (TM-TIC 2021-OP, específic, p. 13; TS-TIC 2025, pràctica s1, p. 23).
• Qui pot cancel·lar un Sprint: sempre el Product Owner, mai l'Scrum Master ni l'equip, i només si l'Objectiu de l'Sprint queda obsolet (TS-TIC 2023, pràctica s1, p. 19).
• La durada del Sprint no canvia mai a mig projecte, encara que es reprioritzi el backlog o s'incorpori feina nova: el que es replanifica és l'abast, no el calendari (TM-TIC 2021-OP, pràctica s3, p. 20).
• La Sprint Review no és tancada a l'Scrum Team: hi assisteixen també les persones interessades clau que convida el Product Owner (TM-TIC 2021-OP, pràctica s3, p. 22).
• Product Owner i Scrum Master es confonen sovint: el PO decideix el valor i gestiona el backlog; l'Scrum Master no decideix res del contingut, només facilita el procés i elimina impediments (TS-TIC 2018, pràctica s1, p. 23-24).
• L'acta de constitució d'un projecte porta el cas de negoci, no estimacions detallades: aquestes arriben després, a la planificació (TS-TIC 2021, pràctica s1, p. 11).

Per recordar

• Scrum és un marc lleuger i intencionadament incomplet, fonamentat en l'empirisme.
• Pilars: transparència, inspecció, adaptació. Valors: compromís, focus, obertura, respecte, coratge.
• L'equip és petit (≤10), multifuncional i autogestionat; no hi ha subequips ni jerarquies.
• El Product Owner és una sola persona, responsable de maximitzar el valor i de la gestió del Product Backlog; ningú no pot obligar l'equip a treballar en un requisit diferent del que ell ha ordenat.
• Només el Product Owner pot cancel·lar un Sprint, i només si l'Objectiu de l'Sprint queda obsolet.
• Daily 15 min · Planning 8 h · Review 4 h · Retrospectiva 3 h (per a Sprints d'un mes).
• Tres artefactes i tres compromisos: Product Backlog → Objectiu de Producte; Sprint Backlog → Objectiu de l'Sprint; Increment → Definició d'Acabat.
• El refinament no és un esdeveniment: és activitat contínua.
• Punts d'història ≠ hores; la velocitat no serveix per comparar equips.
• A Scrum@BIT el Product Owner és de l'Administració, i el marc és d'aplicació obligatòria per als proveïdors.