11 preguntas de exámenes anteriores · 14 min
Versiones que desarrolla: PMBOK Guide 6 (superada) · PMBOK Guide 7 (vigente)
Elaboración propia: la fuente es de pago y no se reproduce
Enunciat oficial. Gestió de projectes (PMBOK v7): Lideratge, equip i gestió de recursos.
Avís d'edicions. El PMBOK (Project Management Body of Knowledge) és la guia de fonaments de la direcció de projectes del PMI (Project Management Institute). El temari diu v7, però gairebé totes les preguntes que han caigut estan redactades sobre la v6: àrees de coneixement, processos i grups de processos —els de la taula de la secció 2—. A la v7 aquesta matèria és el domini d'acompliment «Equip», sense processos ni grups. Cal saber les dues: la v7 per als resultats esperats, la v6 per al vocabulari que es pregunta.
1. El domini d'acompliment «Equip»
Resultats esperats: propietat compartida, equip d'alt rendiment, i que tots els membres demostrin lideratge i altres competències rellevants.
Cultura d'equip: transparència, integritat, respecte, discurs positiu, suport, coratge i celebració de l'èxit. Es materialitza en les regles bàsiques del terreny (ground rules), acordades per l'equip i no imposades.
2. Els sis processos de recursos (v6)
| Procés | Grup | Sortida principal |
|---|---|---|
| Planificar la gestió de recursos | Planificació | Pla de gestió de recursos, acta de constitució de l'equip (team charter) |
| Estimar els recursos de les activitats | Planificació | requisits de recursos, estructura de desglossament de recursos (RBS, Resource Breakdown Structure) |
| Adquirir recursos | Execució | assignacions de recursos físics i de l'equip, calendaris de recursos |
| Desenvolupar l'equip | Execució | avaluacions de l'acompliment de l'equip |
| Dirigir l'equip | Execució | sol·licituds de canvi |
| Controlar els recursos | Seguiment i control | informació d'acompliment del treball |
Desenvolupar l'equip millora competències, interacció i ambient. Dirigir l'equip fa seguiment de l'acompliment, dona retroalimentació, resol incidents i gestiona canvis. Aquesta distinció es pregunta.
L'àrea cobreix dos tipus de recursos —els de l'equip (persones) i els físics o materials (equipament, instal·lacions, infraestructura, subministraments)—, però cada procés té el seu abast: desenvolupar i dirigir l'equip són de les persones, i controlar els recursos és el dedicat als físics i materials: compara el consum real amb el planificat, detecta escassetats, excedents o retards de subministrament, i corregeix les desviacions; el seguiment de l'acompliment de les persones el fa, en canvi, dirigir l'equip.
Acta de constitució de l'equip (team charter): document que estableix els valors, acords i pautes operatives de l'equip: valors compartits, pautes de comunicació, criteris i processos de presa de decisions, procés per resoldre conflictes, pautes per a les reunions i acords de l'equip. El crea l'equip, no el director en solitari.
Quan la composició de l'equip canvia —sortides, baixes inesperades o membres que passen a altres iniciatives sense substitució— el document que cal revisar és el pla de gestió de recursos: és on consten les necessitats de personal, i actualitzar-lo és el pas previ per decidir com es cobreix el buit i es continua el projecte amb la resta de l'equip.
3. Assignació de responsabilitats
Matriu d'assignació de responsabilitats (RAM, Responsibility Assignment Matrix), en la seva forma més coneguda la matriu RACI (Responsible, Accountable, Consulted, Informed):
| Lletra | Significat | Regla |
|---|---|---|
| R — Responsible | qui executa la tasca | pot haver-hi més d'un |
| A — Accountable | qui respon del resultat i aprova | només un per tasca, sempre |
| C — Consulted | a qui es consulta abans de decidir (comunicació bidireccional) | pot haver-n'hi diversos |
| I — Informed | a qui es manté informat del resultat (comunicació unidireccional) | pot haver-n'hi diversos |
La pregunta clàssica: quin rol està concentrat en una única persona? L'Accountable (A). Variants del model: RASCI (Responsible, Accountable, Support, Consulted, Informed), que afegeix la S — Support, qui aporta recursos i col·labora activament en l'execució i la posada en marxa sense ser-ne responsable ni haver-ne de respondre —no es confon amb la C, que només és consultada—; RACI-VS (Verify, Sign-off) i CAIRO (Consulted, Accountable, Informed, Responsible, Omitted — afegeix l'Out of the loop).
En un contracte, qui signa l'acceptació no és qui executa. A la RACI d'un contracte de desenvolupament, el cap de projecte del proveïdor respon dels informes de seguiment i de la gestió dels riscos, i ha d'estar informat dels plans de proves, però la conformitat última d'un lliurable la dona qui el valida: el client, el patrocinador o les persones usuàries, per mitjà del procés Validar l'Abast. Això és la regla d'aquest contracte, no una prohibició general del model: R i A són funcions diferents i poden recaure en la mateixa persona —dins d'un mateix equip sovint hi recauen—. El que la separació contractual impedeix és que l'A de l'execució sigui també l'A de l'acceptació, i confondre-les és la distractora habitual.
Altres formats: organigrama jeràrquic, estructura de desglossament de l'organització (OBS, Organizational Breakdown Structure), estructura de desglossament de recursos (RBS), descripcions de rols en format text i l'histograma de recursos: gràfic de barres que mostra la quantitat de recursos —persones o hores— emprats en cada període de temps; serveix per detectar sobreassignacions i anivellar la càrrega de treball.
4. Lideratge
Lideratge ≠ direcció (management): la direcció s'ocupa de fer les coses de manera correcta amb l'autoritat posicional (planificar, organitzar, controlar); el lideratge s'ocupa de fer les coses correctes guiant, motivant i influint mitjançant relacions.
Estils de lideratge:
- Directiu, de suport (coaching), participatiu i delegatiu — model de lideratge situacional de Hersey i Blanchard, que adapta l'estil al nivell de maduresa i competència del col·laborador.
- Transaccional (recompensa per objectius assolits) vs transformacional (inspira, empodera, apel·la a un propòsit).
- Servidor (servant leadership): el líder es dedica a eliminar impediments i servir l'equip; és l'estil de referència als enfocaments àgils.
- Laissez-faire: mínima intervenció.
- Carismàtic, interaccional.
Poder del director de projecte (French i Raven, ampliat al PMBOK): posicional o formal, de recompensa, coercitiu o de penalització, expert, referent o carismàtic, informacional, relacional, situacional, de pressió, basat en la culpa, persuasiu, evitatiu i ingratiatori. Els més efectius en projectes solen ser l'expert i el referent; el coercitiu és el menys recomanable.
Intel·ligència emocional (Goleman): autoconsciència, autoregulació, motivació, empatia i habilitats socials. És la competència més citada per predir l'èxit del director de projecte.
El triangle del talent del PMI: gestió de projectes tècnica, lideratge i gestió estratègica i de negoci (des de 2023 reformulat com ways of working, power skills i business acumen).
5. Desenvolupament de l'equip
5.1 Model de Tuckman
Formació (forming) → Turbulència (storming) → Normalització (norming) → Acompliment (performing) → Dissolució (adjourning).
- Forming: es coneixen, són independents i reservats.
- Storming: apareixen conflictes i divergències; és una fase normal i necessària, no un fracàs.
- Norming: s'acorden normes i s'ajusten hàbits de treball; comença la confiança.
- Performing: equip organitzat, interdependent i eficient.
- Adjourning: es dissol i es transfereix el coneixement.
Les fases no són irreversibles: un canvi de membres pot retornar l'equip a storming.
5.2 Teories de la motivació
| Teoria | Idea central |
|---|---|
| Maslow | jerarquia de necessitats: fisiològiques, seguretat, socials/afiliació, estima/reconeixement, autorealització |
| Herzberg | factors d'higiene (salari, condicions, supervisió, polítiques) eviten la insatisfacció però no motiven; els motivadors (assoliment, reconeixement, responsabilitat, creixement) sí |
| McGregor | teoria X (les persones eviten el treball, cal control) vs teoria Y (les persones s'automotiven i busquen responsabilitat) |
| McClelland | necessitats d'assoliment, poder i afiliació |
| Vroom (expectativa) | motivació = expectativa × instrumentalitat × valència |
| Ouchi (teoria Z) | ocupació estable, participació i responsabilitat col·lectiva |
5.3 Altres eines
- Formació, col·locació (co-location) i equips virtuals; reconeixement i recompenses; avaluacions individuals i d'equip.
- Habilitats interpersonals: gestió de conflictes, influència, motivació, negociació, treball en equip, presa de decisions.
- Bases de sortida per a equips distribuïts: eines de col·laboració, comunicació sincrònica i asincrònica, gestió de fusos horaris.
6. Gestió de conflictes
Les cinc tècniques (Thomas-Kilmann, tal com les recull el PMBOK), de menys a més desitjable:
| Tècnica | Descripció | Resultat |
|---|---|---|
| Retirar / Eludir (withdraw/avoid) | retirar-se de la situació o ajornar-la | perdre-perdre; només vàlid si el tema és menor o cal temps |
| Suavitzar / Acomodar (smooth/accommodate) | emfatitzar els punts d'acord i cedir en la pròpia posició per mantenir l'harmonia | perdre-guanyar |
| Consensuar / Conciliar (compromise/reconcile) | buscar solucions que aportin cert grau de satisfacció a totes les parts; totes cedeixen alguna cosa | perdre-perdre parcial |
| Forçar / Dirigir (force/direct) | imposar el propi punt de vista a costa dels altres | guanyar-perdre; útil en emergències |
| Col·laborar / Resoldre el problema (collaborate/problem solve) | incorporar múltiples punts de vista i perspectives, amb actitud col·laborativa i diàleg obert, per arribar a un consens i compromís reals | guanyar-guanyar; és la tècnica preferida i la que dona solucions duradores |
La pregunta típica: la tècnica que incorpora múltiples punts de vista i condueix al consens i al compromís és col·laborar / resoldre el problema. No la confonguis amb consensuar, on totes les parts cedeixen i ningú no queda plenament satisfet.
Font dels conflictes en projectes, per ordre de freqüència segons els estudis clàssics: cronogrames, prioritats, recursos, opinions tècniques, procediments administratius, cost i, en darrer lloc, personalitats.
Negociació: habilitat interpersonal per arribar a acords entre parts amb interessos diferents (abast, cost, prioritats, assignació de recursos). Es distingeix, com en la gestió de conflictes, entre una negociació distributiva (guanyar-perdre: es reparteix un pastís fix) i una negociació integrativa o col·laborativa (guanyar-guanyar: s'amplia el que hi ha a repartir buscant l'interès de totes dues parts), que és la que el PMBOK recomana com a preferent, en línia amb la tècnica de col·laborar / resoldre el problema vista més amunt.
7. Reconduir el rendiment d'una persona
Seqüència recomanada quan un membre de l'equip no rendeix o té una manera de treballar inadequada:
- Conversa privada i directa, amb fets concrets i no judicis de valor.
- Retroalimentació sobre l'impacte de la conducta en l'equip i el projecte.
- Acord d'un pla de millora amb objectius mesurables i termini.
- Suport: formació, mentoring, aparellament (pairing).
- Seguiment i reconeixement de la millora.
- Només si no hi ha millora, escalada al responsable funcional i, si escau, reassignació.
El registre també es pregunta, no només la seqüència. Situada en les dimensions de la comunicació —que desenvolupa tic/pmbok-interesadas-y-comunicacion—, aquesta primera conversa és informal i verbal: informal perquè no és un acte de projecte ni deixa constància documental, i verbal perquè el to i la resposta de l'altre són la meitat del que s'hi juga. Deixar-ho per escrit el primer dia, encara que sigui un correu privat, formalitza l'incident i el converteix en expedient abans d'haver intentat resoldre'l; la constància escrita arriba quan s'acorda el pla de millora (pas 3), no abans.
L'error habitual —i la resposta falsa dels exàmens— és començar per l'escalada, la sanció o la reassignació, o bé tractar el problema públicament davant l'equip.
8. Estructures organitzatives del projecte
L'estructura de l'organització on viu el projecte determina quanta autoritat té el director de projecte sobre l'equip i els recursos. El PMBOK ordena les estructures en un espectre, de menys a més autoritat del director:
| Estructura | Autoritat del director | Qui controla el pressupost | Dedicació del director |
|---|---|---|---|
| Funcional | pràcticament nul·la | el gerent funcional | a temps parcial, com una tasca més |
| Matricial feble | limitada, de coordinador o facilitador | el gerent funcional | a temps parcial |
| Matricial equilibrada | baixa o moderada, compartida amb el gerent funcional | mixta (compartida) | a temps complet |
| Matricial forta | moderada o alta | majoritàriament el director | a temps complet |
| Projectitzada | alta, gairebé total | el director | a temps complet |
- Funcional: l'organització es divideix per departaments especialitzats (informàtica, finances...); els membres de l'equip depenen jeràrquicament del seu gerent funcional, no del director de projecte, que ha d'influir sense autoritat formal.
- Matricial (feble / equilibrada / forta): l'equip manté la doble dependència —del gerent funcional i del director de projecte— i la diferència entre les tres variants és quant pesa cadascuna: com més forta la matriu, més s'assembla a una projectitzada.
- Projectitzada: l'organització s'estructura al voltant de projectes; els equips es dediquen en exclusiva i es dissolen en tancar el projecte; el director hi té autoritat plena, semblant a la d'un gerent funcional.
La pregunta típica dona una descripció de l'equip —doble dependència, dedicació parcial o exclusiva, qui aprova el pressupost— i demana identificar l'estructura. A més matriu «forta», més s'assembla a una projectitzada; a més «feble», més s'assembla a una funcional.
Claus d'examen
- RACI: l'única lletra que mai es reparteix és l'A. R, C i I poden recaure en diverses persones; l'A, mai (TS-TIC 2023 pràctica, s2-p025).
- Col·laborar ≠ Consensuar. «Incorpora múltiples punts de vista i perspectives» és col·laborar; consensuar és que totes les parts cedeixin sense integrar els punts de vista (TS-TIC 2023 pràctica, s1-p027).
- En un contracte de desenvolupament, qui executa no és qui accepta. El cap de projecte del proveïdor no dona la conformitat última: la dona qui ha validat el lliurable (TS-TIC 2021 pràctica, s4-p006).
- Canvi de composició de l'equip → s'actualitza el pla de gestió de recursos, no l'histograma ni la RACI (TS-TIC 2021 pràctica, s1-p014).
- Histograma de recursos = quantitat de recursos per període. No és la RACI (rols) ni l'organigrama (jerarquia) (TS-TIC 2021 pràctica, s1-p015).
- A la RASCI, la S (Support) col·labora en l'execució sense ser-ne responsable; no es confon amb la C, que només opina abans de decidir (TS-TIC 2018 pràctica, s4-p006).
Per recordar
- RACI: A (accountable) és sempre una sola persona; R pot ser més d'una; C és bidireccional i I unidireccional.
- Tuckman: forming, storming, norming, performing, adjourning. La turbulència és normal.
- Herzberg: els factors d'higiene no motiven, només eviten la insatisfacció.
- Gestió de conflictes: la millor és col·laborar / resoldre el problema (guanyar-guanyar); consensuar implica que totes les parts cedeixen.
- Lideratge servidor és l'estil de referència als enfocaments àgils.
- Estructures organitzatives: com més projectitzada (o matriu forta), més autoritat té el director; com més funcional (o matriu feble), menys.
- Els poders més efectius del director de projecte són l'expert i el referent.
- Desenvolupar l'equip millora competències i ambient; dirigir l'equip fa seguiment i resol incidents.
- L'acta de constitució de l'equip recull valors, regles i el procés de resolució de conflictes.
Términos de este tema
Define: