Gestió de projectes (PMBOK v7): gestió del treball del projecte

Elaboració pròpia: la font és de pagament i no es reprodueix

Enunciat oficial. Gestió de projectes (PMBOK v7): Gestió del treball del projecte: execució, coordinació, qualitat i canvis.

Avís d'edicions. El marc d'aquest tema és la Guia del PMBOK (Project Management Body of Knowledge), del PMI (Project Management Institute). El temari demana la v7, d'on surt el domini d'acompliment Treball del projecte que obre el primer apartat; en canvi, les preguntes que han caigut estan redactades sobre els processos de la v6, i és aquest vocabulari el que cal saber-se.

1. El domini «Treball del projecte»

És un dels vuit dominis d'acompliment de la v7 —la taula completa dels vuit i qui desenvolupa cadascun és a enfocament orientat al valor i adaptació—, i respon de com es fa la feina. El domini veí, Lliurament, respon de què s'obté i de si serveix: aquesta és la frontera que el vocabulari de la v6 amagava, perquè allà tot cabia dins d'«execució».

Resultats esperats: acompliment eficient i efectiu, processos apropiats per al projecte i l'entorn, comunicació adequada amb els interessats, gestió eficient dels recursos físics, gestió eficaç de les adquisicions, millora contínua i gestió eficaç dels canvis.

Activitats: gestionar el flux de treball existent i el nou, eliminar els impediments (blockers), gestionar les reunions, mantenir el focus de l'equip, gestionar el coneixement i l'aprenentatge.

L'equilibri de les restriccions. El treball s'executa sotmès a restriccions que competeixen entre si —abast, cronograma, cost, qualitat, recursos i risc—, i les tres clàssiques són abast, temps i cost. Moure'n una mou les altres: acceptar més abast sense tocar cronograma ni pressupost es paga en qualitat o en risc. Quan el reequilibri afecta una línia base, el camí és una sol·licitud de canvi (apartat 5), no un acord informal; com es construeixen aquestes línies base és matèria de planificació integrada.

2. L'execució

El grup de processos d'execució de la v6 en té 10, i és on es gasta la major part del pressupost. Aquest tema en desenvolupa uns quants; la resta, els temes germans:

Dirigir i gestionar el treball del projecte (v6, integració, grup d'execució): liderar i portar a terme el treball definit al pla i implementar els canvis aprovats.

Sortides principals: entregables, dades d'acompliment del treball, registre d'incidents (issue log), sol·licituds de canvi i actualitzacions.

Gestionar el coneixement del projecte (integració, execució): utilitzar el coneixement existent i generar-ne de nou per assolir els objectius i contribuir a l'aprenentatge organitzatiu. Distingeix dos tipus de coneixement:

• Explícit: de base fàctica, es codifica amb paraules, imatges i números i es comparteix amb facilitat. El seu punt feble és que li falta context i es pot interpretar de maneres diferents, de manera que compartir-lo no garanteix que s'entengui.
• Tàcit: emocions, experiència, intuïció i habilitats. Costa de posar per escrit i es transfereix per interacció —conversa, treball conjunt, acompanyament.

La sortida del procés és el registre de lliçons apreses, que s'ha d'alimentar durant tot el projecte i no només al final. Un cop escrites, les lliçons apreses són coneixement explícit, no tàcit: són precisament el coneixement que s'ha aconseguit codificar.

Els tres nivells de dades:

És una progressió: dades → informació → informes. La pregunta sol demanar quin nivell serveix per prendre decisions: els informes.

Registre d'incidents (issue log): recull les condicions o situacions actuals que poden impactar els objectius i que cal resoldre, amb responsable i data compromesa. Tres registres que es confonen i no són el mateix:

Un incident es resol dins del pla vigent; només es converteix en sol·licitud de canvi si per resoldre'l cal moure una línia base. I el registre d'incidents no és el registre de lliçons apreses: aquell anota problemes oberts que algú ha de tancar; aquest, coneixement que serveix per a la resta del projecte i per als següents. Supòsit ≠ restricció: el supòsit es dona per cert sense prova; la restricció limita les opcions.

3. La coordinació

Coordinar és fer que encaixi la feina de persones, proveïdors i sistemes: reunions amb propòsit, contractes que diuen què s'espera de qui és de fora, i un sistema que serveixi la mateixa informació a tothom.

3.1 Les reunions i el llançament

Tipus: de llançament (kick-off), de seguiment, de comitè de direcció, tècniques i de tancament. Regles comunes: ordre del dia, participants adequats, durada limitada i acta amb acords i responsables.

La reunió de llançament és la que cau a l'examen, i sempre pel mateix:

• Quan: normalment en acabar la planificació i abans de començar l'execució, encara que el moment exacte depèn de les característiques del projecte.
• Per a què: comunicar els objectius, aconseguir el compromís de l'equip i explicar rols i responsabilitats de cada interessat.
• Quantes: en projectes de diverses fases, una a l'inici de cada fase.
• Què no en surt: l'acta de constitució del projecte. L'acta es crea al grup d'inici, molt abans, i és una entrada que fa possible convocar la reunió amb objectius i rols clars.

3.2 Les adquisicions

Comprar o contractar de fora el que el projecte no farà per si mateix. Tres processos a la v6, un per grup:

1. Planificar la gestió de les adquisicions (planificació): decidir què es compra i què es fa a casa, amb quin tipus de contracte i quins criteris de selecció.
2. Efectuar les adquisicions (execució): obtenir respostes dels proveïdors, seleccionar-ne un i adjudicar el contracte.
3. Controlar les adquisicions (seguiment i control): vigilar l'acompliment del contracte i tramitar-ne els canvis.

Al sector públic el marc jurídic no el tria el projecte: el mana la LCSP, amb els seus tipus de contracte, procediments d'adjudicació i plecs. La prospecció prèvia del mercat i el cas de negoci són de prospecció de solucions TIC.

3.3 El sistema d'informació i la configuració

Sistema d'informació per a la direcció de projectes (PMIS, Project Management Information System): eina de programació, gestió de la configuració, recollida i distribució d'informació i quadres de comandament. Serveix la informació; no substitueix la decisió del director.

Gestió de la configuració: identificació, control de versions, comptabilitat d'estat i auditoria dels elements de configuració. Al programari es concreta en el control de versions, la gestió de branques i la traçabilitat entre requisit, canvi i versió → desplegament continu i contenidors.

4. La qualitat

4.1 Processos (v6)

Planificar la gestió de la qualitat (planificació) → Gestionar la qualitat (execució) → Controlar la qualitat (seguiment i control).

La gestió de la qualitat s'aplica tant a la gestió del projecte com al producte que lliura: les dues coses, no una. No és, en canvi, gestionar la càrrega de l'equip —això és recursos— ni afegir funcionalitat —això és abast.

Planificar la gestió de la qualitat té com a sortida el pla de gestió de la qualitat: el component del pla per a la direcció del projecte que descriu com s'implementarà la política de qualitat de l'organització (responsabilitat, procediments, recursos, estàndards). En ser un pla subsidiari, si canvia durant el projecte, el que actualitza és el pla per a la direcció del projecte del qual forma part —no existeixen com a artefactes independents un «pla d'assegurament» ni un «pla de control» de la qualitat.

Qualitat ≠ grau: la qualitat és el grau en què un conjunt de característiques inherents compleix els requisits; el grau és una categoria assignada a productes amb el mateix ús però diferents característiques tècniques. Un producte de baixa qualitat és sempre un problema; un producte de baix grau pot no ser-ho. I la qualitat no és l'excel·lència màxima costi el que costi: es mesura contra els requisits acordats, dins dels recursos disponibles.

Precisió (precision) = valors repetits agrupats; exactitud (accuracy) = proximitat al valor real. Prevenció (evitar l'error) és preferible a inspecció (detectar-lo).

Cost de la qualitat (COQ, Cost Of Quality), que és una tècnica de Planificar la gestió de la qualitat i no una eina de Controlar la qualitat:

• Costos de conformitat: prevenció (formació, documentació, equipament, temps per fer-ho bé) i avaluació (proves, inspeccions, assajos destructius).
• Costos de no-conformitat: fallides internes (retreball, ferralla, detectades abans del lliurament) i fallides externes (garanties, responsabilitats, pèrdua de negoci, detectades pel client).

4.2 Eines de qualitat

Les set eines bàsiques de la qualitat (Ishikawa):

1. Diagrama causa-efecte o d'espina de peix o d'Ishikawa: descompon les causes possibles d'un problema en categories (les 6M: mà d'obra, màquina, mètode, material, medi, mesura). És la representació que ajuda a buscar la causa arrel; la tècnica analítica que la determina té nom propi i és l'anàlisi de causa arrel.
2. Diagrames de flux o mapes de processos: mostren la seqüència de passos i les possibilitats de ramificació d'un procés que transforma una o més entrades en una o més sortides.
3. Fulls de recopilació de dades (check sheets), també anomenats fulls de recompte: organitzen els fets de manera que faciliti la recollida efectiva de dades útils sobre un possible problema de qualitat, especialment comptant defectes per tipus mentre s'inspecciona.
4. Diagrama de Pareto: histograma ordenat de major a menor freqüència que il·lustra la regla 80/20 —un nombre reduït de causes provoca la major part dels problemes.
5. Histogrames.
6. Diagrames de control: determinen si un procés és estable i té un acompliment previsible. Tenen línia central, límits de control superior i inferior (habitualment ±3σ) i límits d'especificació (definits pel client, sempre fora dels de control). Regla dels set: set punts consecutius al mateix costat de la mitjana indiquen que el procés està fora de control encara que estiguin dins dels límits.
7. Diagrames de dispersió (correlació entre dues variables).

Full de recopilació de dades enfront de llista de verificació. Es tradueixen quasi igual i no són el mateix. El full (check sheet) compta defectes, com diu el punt 3. La llista de verificació (checklist) comprova passos: eina estructurada, normalment específica d'un component, que verifica que s'ha executat el conjunt de passos requerits i que ajuda a gestionar les activitats de qualitat d'una manera estructurada, perquè un defecte no es pugui atribuir a haver comprovat de maneres diferents.

Altres tècniques: anàlisi de causa arrel (RCA, Root Cause Analysis), que és la tècnica analítica per determinar el motiu subjacent bàsic que causa una variació, un defecte o un risc; anàlisi d'alternatives (comparar opcions); anàlisi de costos i beneficis; cost de la qualitat; benchmarking; disseny d'experiments (DOE, Design of Experiments); matrius de priorització; cinc per quès; auditories de qualitat i disseny per a X (DfX, Design for X).

Referents: Deming (cicle PDCA: Plan, Do, Check, Act; 14 punts; la qualitat es construeix, no s'inspecciona), Juran (trilogia: planificació, control i millora; adequació a l'ús), Crosby («zero defectes», la qualitat és gratis i el que costa és la no-qualitat), Ishikawa (cercles de qualitat), Six Sigma (DMAIC: Define, Measure, Analyze, Improve, Control).

ISO 9001 i els set principis de la gestió de la qualitat: enfocament al client, lideratge, compromís de les persones, enfocament a processos, millora, presa de decisions basada en l'evidència i gestió de les relacions. La norma entén l'organització com un conjunt de processos interrelacionats —el seu enfocament és a processos, no a producte ni a servei—, incorpora el pensament basat en el risc i el cicle PDCA. → qualitat del programari.

4.3 Validar l'abast enfront de Controlar la qualitat

Validar l'abast (v6, àmbit, seguiment i control): formalitza l'acceptació dels entregables completats. Es confon amb Controlar la qualitat perquè totes dues verifiquen l'entregable, però la diferència és qui i què:

El seu benefici clau: aporta objectivitat al procés d'acceptació i n'incrementa la probabilitat, en oferir una oportunitat perquè apareguin diferències d'opinió entre client i equip abans que sigui massa tard per resoldre-les.

5. La gestió dels canvis

Realitzar el control integrat de canvis (v6, integració, seguiment i control): revisar totes les sol·licituds de canvi, aprovar-les, ajornar-les o rebutjar-les, gestionar els canvis als entregables, als actius dels processos, als documents del projecte i al pla per a la direcció del projecte, i comunicar-ne la decisió.

Quan s'aplica: des de l'inici del projecte fins al seu tancament, sense interrupció. No és una etapa ni una porta que s'obre en una fase: mentre el projecte existeix, qualsevol canvi de qualsevol línia base hi ha de passar. La responsabilitat última és del director del projecte.

Regla d'or: cap canvi a una línia base es pot fer sense una sol·licitud de canvi aprovada. El benefici clau és considerar el canvi de forma integrada, evitant que un canvi d'abast passi sense avaluar-ne l'impacte en cronograma, cost, qualitat i risc.

Procediment quan un interessat demana afegir una funcionalitat no prevista:

1. No acceptar-la ni rebutjar-la sobre la marxa.
2. Registrar-la com a sol·licitud de canvi formal.
3. Avaluar-ne l'impacte en abast, cronograma, cost, qualitat, recursos i riscos.
4. Sotmetre-la al Comitè de control de canvis (CCB, Change Control Board) o a l'autoritat que correspongui segons el pla de gestió de canvis.
5. Si s'aprova, actualitzar tot el que descriu l'abast vigent —l'enunciat de l'abast, la línia base de l'abast i la matriu de traçabilitat de requisits— i comunicar-ho.
6. Si es rebutja, documentar la decisió al registre de canvis.

Registre de canvis (change log): llista de totes les sol·licituds amb el seu estat i decisió. Anota la decisió, no la implementa: actualitzar-lo i seguir executant deixa l'abast desactualitzat.

Tipus de sol·licitud de canvi. «Sol·licitud de canvi» és el gènere; aquestes quatre en són espècies i s'han de saber distingir:

• Acció correctiva: realinear l'acompliment del treball amb el pla quan ja se n'ha desviat.
• Acció preventiva: assegurar l'acompliment futur quan encara no hi ha desviació.
• Reparació de defectes: corregir un component no conforme ja produït.
• Actualitzacions: modificar formalment un document o un pla.

Als enfocaments àgils el canvi no passa per un CCB: entra a la pila de producte, el Product Owner el prioritza i s'incorpora en un sprint futur. Durant un sprint en curs, l'abast no es modifica.

6. Monitorar i controlar

Monitorar i controlar el treball del projecte: fer el seguiment, revisar i informar de l'avanç global per complir els objectius definits al pla. Comprèn comparar l'acompliment real amb el pla, avaluar l'acompliment per determinar si calen accions correctives o preventives, identificar riscos nous, mantenir una base d'informació precisa i actualitzada, proporcionar informació per als informes d'estat i previsions, i monitorar la implementació dels canvis aprovats.

Dels 12 processos del grup de seguiment i control de la v6, aquest tema en desenvolupa cinc: Monitorar i controlar el treball, Realitzar el control integrat de canvis, Controlar la qualitat, Validar l'abast i Controlar les adquisicions. Els d'abast, cronograma i cost són de planificació integrada; les mètriques i previsions, i amb elles el valor guanyat, de rendiment, riscos i tancament.

Claus d'examen

• Validar l'abast enfront de Controlar la qualitat: la trampa és barrejar-los perquè tots dos «verifiquen» l'entregable. Controlar la qualitat comprova que compleix les especificacions (equip de projecte); Validar l'abast n'aconsegueix l'acceptació formal (client o patrocinador) i és posterior (TS-TIC 2021, s1 p12).
• El pla de gestió de la qualitat no té «germans» formals a l'examen: no hi ha un pla d'assegurament ni un pla de control de la qualitat separats. És ell mateix qui és subsidiari del pla per a la direcció del projecte, i és aquest el que canvia quan ell canvia (TS-TIC 2021, s1 p27).
• L'acta de constitució no és el resultat de la reunió de llançament. És l'afirmació falsa que el tribunal ha repetit amb el mateix redactat: l'acta és del grup d'inici i la reunió és al final de la planificació (TS-TIC 2021 específic, p. 84; repetida al germà TM-TIC 2021-OP pràctica, s3 p8).
• Llista de verificació (checklist) enfront de full de recopilació de dades (check sheet): «organitzar els fets per recollir dades sobre un possible problema» descriu el full, i és el distractor; la llista de verificació ajuda a gestionar les activitats de manera estructurada comprovant passos fets (TS-TIC 2023 pràctica, s1 p17).
• El cost de la qualitat no és una eina de Controlar la qualitat: és una tècnica de planificació. Inspecció, histograma i diagrama de causa-efecte sí que ho són (TS-TIC 2021, s1 p25).
• Les lliçons apreses són coneixement explícit, no tàcit: el tàcit són emocions, experiència i habilitats, i el que costa de codificar. Tota opció que digui «tàcit» i descrigui alguna cosa escrita és falsa (TS-TIC 2021, s1 p30).

Per recordar

• Dades → informació → informes d'acompliment del treball. Els informes són els que suporten decisions.
• Incident (ja ha passat) ≠ risc (futur i incert) ≠ canvi (toca una línia base i necessita sol·licitud aprovada). I el registre d'incidents no és el de lliçons apreses.
• Coneixement explícit = codificat, fàcil de compartir, però li falta context. Tàcit = experiència i habilitats. Les lliçons apreses són explícites.
• Gestionar la qualitat = processos, preventiu; controlar la qualitat = entregables, detecció; validar l'abast = acceptació formal pel client, i va després de controlar la qualitat.
• La gestió de la qualitat es dirigeix al projecte i al producte, no només a un dels dos.
• Pla de gestió de la qualitat: subsidiari del pla per a la direcció del projecte; si canvia, aquest també.
• Qualitat ≠ grau. Prevenció > inspecció. Cost de la qualitat: conformitat (prevenció + avaluació) i no-conformitat (fallides internes + externes), i és tècnica de planificació.
• Ishikawa = representació; anàlisi de causa arrel = la tècnica; full de recopilació = comptar defectes; llista de verificació = comprovar passos; Pareto = 80/20; diagrama de control = estabilitat i regla dels set.
• ISO 9001: set principis, enfocament a processos, pensament basat en el risc, PDCA.
• Cap canvi a una línia base sense sol·licitud de canvi aprovada, i el control integrat de canvis s'aplica de l'inici al tancament. Davant una petició nova: registrar, avaluar l'impacte, sotmetre al CCB i, si s'aprova, actualitzar enunciat de l'abast, línia base i matriu de traçabilitat.
• Adquisicions: planificar → efectuar → controlar. Risc màxim del venedor al preu fix i del comprador als costos reemborsables; al sector públic mana la LCSP.
• A l'àgil el canvi va a la pila de producte; el sprint en curs no es modifica.