Gestió de la relació amb els usuaris interns. BRM

Elaboració pròpia: la font és de pagament i no es reprodueix

Enunciat oficial. Gestió de la relació amb els usuaris interns. Business Relationship Management (BRM). Gestió d'expectatives.

1. Què és el BRM

Business Relationship Management és la pràctica —gestió de relacions a ITIL 4, gestió de relacions amb el negoci a ITIL v3— que estableix i cultiva els vincles entre l'organització i els seus interessats a nivell estratègic i tàctic.

Propòsit (ITIL 4): identificar les necessitats dels interessats i assegurar que el proveïdor de serveis les satisfà adequadament, prioritzant els serveis i les millores segons el valor que aporten al negoci.

Objectius d'ITIL v3 per al procés BRM:

• Establir i mantenir una relació de negoci entre el proveïdor de serveis i el client, basada en la comprensió del client i de les seves necessitats de negoci.
• Identificar les necessitats del client i assegurar que el proveïdor és capaç de satisfer-les a mesura que canvien amb el temps i les circumstàncies.
• Assegurar alts nivells de satisfacció del client.
• Establir i mantenir una relació constructiva amb el client.
• Identificar canvis en l'entorn del client que puguin afectar el tipus, el nivell o l'ús dels serveis.
• Identificar tendències tecnològiques que puguin afectar els serveis.
• Establir i articular els requisits de negoci per a serveis nous o modificats.
• Assegurar-se que el proveïdor compleix les expectatives del client.
• Assegurar que es tracten adequadament les queixes i els elogis.

El BRM és estratègic i tàctic; no és operatiu. Aquesta és la confusió que els exàmens exploten més.

2. BRM, SLM i Service Desk: qui fa què

La gestió del nivell de servei —SLM (Service Level Management)— és la pràctica veïna amb què més es confon el BRM a examen: totes dues tracten amb el client, però a horitzons i amb artefactes diferents.

Els acords que formalitza l'SLM i el catàleg que els conté es desenvolupen a Catàleg de serveis TIC i acords de nivell de servei; aquí n'hi ha prou amb saber que el BRM gestiona l'expectativa i l'SLA en fa el compromís escrit.

Client, usuari i ciutadà: el client defineix els requisits i és responsable dels resultats del consum del servei —a l'Administració, la gerència o el departament demandant, que és qui assigna el pressupost—; l'usuari intern és qui utilitza el servei en el dia a dia —l'empleat públic, el tècnic, el comandament— i gairebé mai és qui paga: el pressupost el gestiona el client mitjançant el govern de la demanda (→ Gestió de la demanda TIC, que capta i prioritza la necessitat que el BRM ha ajudat a identificar). El ciutadà, finalment, és l'usuari final dels serveis públics que l'Administració presta a través de les TIC, no l'interlocutor directe del BRM.

El BRM també es distingeix de la gestió d'interessades de projecte (PMBOK v7: gestió d'interessades i comunicació estratègica): aquella s'acota a un projecte, amb principi i fi; el BRM és una relació permanent amb la mateixa estructura de negoci, independent de qualsevol projecte concret.

3. Activitats del BRM

1. Coneixement del negoci: entendre els processos, els objectius i el llenguatge de l'àrea client. Un BRM que no entén el negoci no pot traduir necessitats.
2. Captació i qualificació de la demanda: recollir peticions estratègiques, distingir necessitat real de solució preconcebuda, i canalitzar-les cap a la gestió de la demanda i la cartera → tema 17.
3. Definició i articulació dels requisits de negoci per a serveis nous o modificats, que després alimenten el disseny.
4. Gestió de la cartera de clients i del portafoli d'acords.
5. Mesura de la satisfacció: enquestes periòdiques (CSAT), NPS, enquestes post-incident, panells d'usuaris.
6. Gestió de queixes i elogis: canalitzar-les, analitzar-ne les causes i tancar el cicle amb el client.
7. Reunions periòdiques de servei amb el client i informes de valor, no només d'activitat.
8. Gestió d'expectatives (secció següent).
9. Comunicació proactiva dels canvis, incidències majors i evolucions previstes.

Rols: el Business Relationship Manager és el punt de contacte únic de nivell tàctic-estratègic amb una àrea de negoci. A les organitzacions grans hi ha un BRM per gerència o àmbit.

Maduresa de la relació: fora d'ITIL, el BRM Institute —que publica el seu propi cos de coneixement, el BRMBoK (Business Relationship Management Body of Knowledge)— classifica la relació entre proveïdor i negoci en sis nivells de maduresa, del 0 (Ad Hoc) al 5 (Strategic Partner, soci estratègic), passant per estadis intermedis com el 3 (Service Provider, proveïdor de servei, on la innovació encara és un repte) i el 4 (Trusted Advisor, assessor de confiança, amb pensament estratègic compartit). És una escala per distingir «fer tasques de BRM» de «tenir una relació BRM madura», no un estàndard ITIL. En la mateixa línia, COBIT (Control Objectives for Information and Related Technologies) 2019, d'ISACA (Information Systems Audit and Control Association), tracta la matèria a l'objectiu de gestió número 08 del domini APO (Align, Plan and Organise) —Managed Relationships, relacions gestionades—, domini ja vist a Governança en el marc ITIL v4.

4. La gestió d'expectatives

Expectativa: allò que el client creu que rebrà, que no sempre coincideix ni amb el que s'ha acordat ni amb el que és tècnicament possible.

La qualitat percebuda = percepció − expectativa. Es pot millorar per dues vies: elevant la percepció (millor servei) o ajustant l'expectativa (comunicació honesta). Ignorar la segona porta a clients insatisfets amb serveis que compleixen l'SLA.

Model de bretxes (GAP model) de Parasuraman, Zeithaml i Berry — cinc bretxes:

1. Entre les expectatives del client i la percepció que en té la direcció.
2. Entre la percepció de la direcció i les especificacions de qualitat del servei.
3. Entre les especificacions i el servei realment lliurat.
4. Entre el servei lliurat i la comunicació externa al client (promeses).
5. Bretxa del client: entre el servei esperat i el servei percebut — és la suma de les anteriors.

Pràctiques per gestionar expectatives:

• Acordar-les per escrit: l'SLA és l'instrument formal. El que no és a l'acord, no és compromès.
• Comunicar aviat i sovint, especialment les males notícies. Un retard comunicat a temps es gestiona; un retard descobert pel client destrueix confiança.
• No sobrepromentre: és preferible prometre menys i lliurar més que al revés.
• Explicar les restriccions: pressupost, contractació, dependències, prioritats de la cartera.
• Fer visible el valor lliurat amb informes comprensibles per al negoci, no amb mètriques tècniques.
• Tancar el cicle: després de cada lliurament o incident important, verificar la satisfacció.
• Educar el client sobre el catàleg, els canals i els temps de resposta compromesos.

Senyals d'alerta: peticions que arriben pel canal informal saltant-se el procés, escalats freqüents a la direcció, discrepància entre els indicadors d'SLA (verds) i la satisfacció (baixa), i clients que munten pel seu compte «TI (Tecnologies de la Informació) a l'ombra» (shadow IT).

5. Instruments de mesura

• CSAT (Customer Satisfaction Score): satisfacció puntual sobre una interacció, típicament d'1 a 5.
• NPS (Net Promoter Score): «amb quina probabilitat recomanaries…?» de 0 a 10; promotors (9-10) − detractors (0-6), en percentatge. Va de −100 a +100.
• CES (Customer Effort Score): esforç que ha hagut de fer l'usuari.
• SLAM (Service Level Agreement Monitoring): quadre —el «SLAM chart»— de compliment dels objectius de nivell de servei per període, amb codi de colors.
• Enquestes de servei periòdiques i entrevistes qualitatives amb els clients clau.

Compte amb el «paradigma de la sandvitxeria»: complir tots els SLA i tenir clients insatisfets vol dir que els indicadors mesuren el que és fàcil de mesurar, no el que importa al negoci. La resposta és revisar els acords amb el client, no ajustar l'indicador.

6. El BRM al sector públic

• El «client» és una gerència, districte o àrea municipal; l'«usuari» és l'empleat públic i, en darrer terme, la ciutadania.
• La relació no es regeix per un contracte comercial sinó per encàrrecs, convenis i el pressupost municipal, amb el govern de la demanda com a mecanisme d'assignació.
• El valor no és el benefici sinó la missió pública: qualitat del servei al ciutadà, equitat, transparència i compliment normatiu.
• A l'Ajuntament de Barcelona, el BIT (Barcelona Innovació i Tecnologia) exerceix el paper de proveïdor intern i manté interlocutors per gerència; els comitès de direcció TIC (Tecnologies de la Informació i la Comunicació) són l'espai formal de la relació.
• El catàleg de serveis i les cartes de servei són els instruments que fan explícit el compromís davant l'usuari i el ciutadà.

Per recordar

• El BRM és estratègic i tàctic, tracta amb el client, i s'ocupa de necessitats de negoci i valor. El SLM és tàctic i tracta d'acords; el Service Desk és operatiu i tracta amb l'usuari.
• A ITIL v3 el BRM pertany a la fase d'Estratègia del Servei.
• Entre els objectius del BRM hi ha identificar canvis en l'entorn del client i tendències tecnològiques que puguin afectar els serveis, i tractar queixes i elogis.
• Qualitat percebuda = percepció − expectativa.
• Model de bretxes: cinc bretxes, i la del client és la suma de les altres quatre.
• Prometre menys i lliurar més; comunicar aviat, especialment les males notícies.
• NPS = % promotors − % detractors; CSAT mesura una interacció concreta.